李书福的常识与反常识

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李书福的被收购无疑为他的“疯子”头衔增加了一个新的注脚。与以往著名的中国企业并购相比，吉利对沃尔沃的收购似乎更加异想天开。但是商业的传奇都是从想象开始的。如果这种疯狂的想象同时来自一个有计算能力的头脑，请不要忽视这种想象可能带来的巨大力量。 也许李书福从未想过自己疯了，就像阿迪里认为在几百米高的悬崖上走钢丝并不可怕一样。精确的计算和有效的训练可以控制风险，将疯狂的事情视为理所当然。一个有趣的现象是，李书福面对媒体一直在做的事情是澄清吉利和沃尔沃之间的关系。这很耐人寻味，也从一个方面反映了李书福此次并购的战略构想。 一般来说，企业间的并购有两个目的，一是获得规模经济，二是获得技术和市场的互补效应。规模效应的前提是M&A企业在产品类型和层次上有很大的相似性，在同一个市场上各有一定的份额。然而，吉利和沃尔沃在产品档次上有很大不同，一个是低端经济型轿车，另一个是高端豪华车，获得规模效应的可能性不复存在。 那么，技术和市场之间存在互补性吗？似乎答案是肯定的。沃尔沃掌握了先进的汽车技术，在全球拥有庞大的销售网络，这是吉利所没有的。但是吉利能给沃尔沃提供什么呢？答案似乎不清楚。中国市场？如果只是为了这个目的，沃尔沃可以在中国找到更好的合作伙伴，比如一些国有企业，而不是像吉利这样的民营企业。从技术上讲，吉利可以向其合作伙伴提供更少的支持。也就是说，事实上，所谓的互补性并不存在，两者之间的合作看起来更像是单边输血。如果没有互补性，这种并购的协同效应将大大降低，也就是说，很难达到传统并购理论中成功并购的标准:1%2b1大于2。这种“伪互补”的M&A在汽车行业已经失败了，那就是戴姆勒-奔驰和克莱斯勒的合并。一家欧洲企业和一家美国企业的合并，以及一家豪华汽车制造商和一家普通汽车制造商的合并，看起来既漂亮又极具互补性。然而，由于双方合作目标不明，整合计划缺乏诚意，合作最终破裂。 也就是说，吉利和沃尔沃的合并既不能获得严格意义上的规模效应，也不能获得互补效应，所以问李书福想要什么、沃尔沃想要什么就成了一个自然的问题。在回答这个问题之前，让我们来关注一下麦肯锡的一项研究结果。他们发现，一些亚洲公司正采取不同的方法来跨越并购后整合的荆棘丛林:他们不进行并购后整合。仅在2009年，就有超过1900笔交易，价值1450亿美元。麦肯锡认为，“这种趋势值得注意。” 麦肯锡今年2月发表了这一观点，吉利和沃尔沃的合并在墨迹未干之前就出现了。此外，各种迹象表明，这一合并为这一观点提供了最生动的案例。 在解释为何新收购方采取了违背M&A常识的行动，即没有与被收购企业整合时，麦肯锡认为，这个问题的答案是，一些亚洲收购方的优先权通常明显不同于西方收购方。亚洲企业的高管更习惯于内生增长，而不是通过并购进行扩张。出于可以理解的原因，他们希望将短期失败风险降至最低。他们打算将直接协同的好处换成开辟新的陌生区域、产品线和能力的优势。这些没有经验的收购者也可以在空得到一些喘息的机会，这样他们就可以学会如何在不熟悉的新环境中有效地运作。 这种现象出现在亚洲收购者身上是有原因的，因为与欧美公司相比，股东对业绩要求的压力要小得多。 不难理解为什么李书福一再强调沃尔沃的独立性，因为他们根本不想在合并后进行整合，或者如果他们想整合就无法解决。这些事情不是李东生、刘传志、李书福完成的。事实上，纵观整个国际M&A案例，只有不到50%的企业实现了最终的成功整合。 然后，其他一些问题解决了。并购中常见的问题，如企业文化和工会的差异，在这种并购理念下不再是问题，但至少可以“搁置争议，共同发展”。这可能是吉利能够战胜许多竞争对手的一个重要原因。沃尔沃的传统和创业精神得以延续，并通过并购带来了活力，因此他们可以获得新的发展势头。这是许多吉利竞争对手无法给予的。很难想象除了吉利之外，还有哪家汽车公司收购了沃尔沃，并赋予它如此大的独立性。 当然，李书福将在系统设计上有效控制沃尔沃。以前成功的方式是重组董事会和监事会，但这次重组是在不伤害原有管理团队积极性的前提下进行的。麦肯锡认为，总体而言，亚洲经理人将跟踪几项关键绩效指标，并努力在几项举措(如联合采购)中取得显著成效。 事实上，当李书福在2009年初收购澳大利亚汽车自动变速器公司(dsi)时，他采取了不作为的模式。Dsi是世界知名的高端汽车自动变速器供应商，已有80多年的历史。上一页12下一页

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