中铝：最坏的时光过去了吗？

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“我终于活了下来。”中铝公司(以下简称“中铝”)副总经理陆幼青松了一口气。他在接受《中国企业家》采访时表示，“今年大家的心情都很好”，因为“这种每月损失数千万的可怕日子再也不会回来了。”

感觉如此深刻并不奇怪。在过去的一年半时间里，中铝作为一个中心企业，就像坐过山车，从顶峰到低谷，然后挣扎着走出泥潭。而且，这样一部巨无霸的命运“逆转剧”确实值得人们关注。

一年前的2月12日，中铝成为了一匹“黑马”，吸引了全世界的目光，因为它宣布将向全球矿业巨头力拓投资195亿美元，当时力拓财务状况极其紧张(由于2007年收购加拿大铝业，力拓背负了约380亿美元的沉重债务)。然而，中国企业创造的“世纪大事”并没有持续多久。几乎在2月底，力拓就开始酝酿“破婚”，但这位“狡猾的新娘”也计划继续利用这种情况——中铝的巨额资本无疑是他们走出泥沼的保证。直到6月5日，力拓单方面宣布撤回对中铝的注资。对此，中铝总经理熊维平多次表示“非常失望”，认为这是中铝的“一次挫折”。

自那以后，中铝陷入了深深的泥潭。值得一提的是，早在2008年1月31日，中铝和美国铝业公司就在伦敦证券交易所一举以140.5亿美元收购了力拓伦敦上市公司12%的股份，成为力拓的唯一最大股东。到2008年底，力拓的股价已经下跌了74%，巨大的浮动亏损让中铝受到质疑。

在2008年8月首次跻身世界500强的短暂喜悦之后，中铝不得不面对一个艰难的局面。受全球金融危机影响，有色金属价格大幅下跌，铝价格从2万元/吨左右降至1.2万元/吨左右，最低接近1万元/吨。2008年，上市公司中铝的净利润仅为922.8万元，同比下降99.91%。自2008年10月以来，中铝不得不采取一系列措施，如减产和减薪，以应对业绩下滑。

“从2008年到2009年，中铝的亏损总额为120亿英镑，与两年的折旧费用完全相同。虽然它没有伤到骨头，但它损失了两年的折旧。”吕友清开玩笑说。

今年1月19日，中铝发布的2009年年度业绩预测也显示，其年度综合净利润(归属于母公司)将出现亏损。然而，吕友清更愿意提及一个激动人心的数字:1420亿元人民币——中铝2009年的销售收入。这意味着中铝的生产经营状况已经稳定和改善，其氧化铝和电解铝产能的开工率甚至达到90%以上。

“世纪大事”宣布后接替肖亚青的熊维平用一系列形容词来形容中铝面临的形势:“公司的生产经营正面临着自成立以来最大的、全方位的、前所未有的挑战。”

现在，最坏的情况可能已经过去，但“巨大的挑战”还远未结束。

猛踩刹车

熊维平面临的巨大挑战几乎始于他回到中铝(2006年调任中国旅行社集团总经理之前，熊维平是中铝的副总经理兼中铝的总裁)。

一方面，他需要处理“世纪大事”。为此，在他上任十天之后，他带领一个团队前往澳大利亚，会见了力拓公司首席执行官汤姆·艾博年、负责批准交易的政府官员和当地媒体，以消除市场对中铝的不信任。澳大利亚反对党反对这项交易，并一度引发了一波反对浪潮。另一方面，在全球经济衰退的背景下，他需要尽快带领中铝走出亏损困境，全球经济衰退导致大宗商品价格大幅下跌，需求大幅下降。这相当于“戴着脚镣跳舞”，要求他在国内外两条战线上作战。

对中铝而言，实际情况更加复杂。自2001年12月在香港上市以来，这家公司一直在快速发展。

从2002年到2005年，通过不断的并购，它在氧化铝行业建立了优势。2005年，作为氧化铝下游产品的电解铝行业陷入低谷，中铝借此机会先后兼并了八家电解铝生产企业。2007年，中铝回归a股，继续并购兰州铝业、山东铝业、包头铝业和连城铝业，并通过增资扩股战略重组云铜集团。一度，它成为世界第二大氧化铝生产商和第八大电解铝生产商。2007年，中国铝业也开始在海外大踏步前进:获得了澳大利亚昆士兰州奥卢昆铝土矿项目的开发许可，投资约30亿澳元；投资8.6亿美元收购加拿大秘鲁铜公司；同时，它还在沙特阿拉伯建造了一座电解铝厂。

然而，在快速扩张后，中铝在管理结构、财务、横向竞争等方面埋下了许多隐患。，但是速度暂时掩盖了矛盾。最终，所有的矛盾几乎完全因为投资力拓的失败而爆发。当时，熊维平曾谈到自己内心的压力。"一些员工对路在哪里感到困惑。"

“公司面临的严重困难根本不是金融危机造成的，也不是产能过剩造成的，也不是竞争对手造成的，而是自身的体制机制造成的，存在严重的结构性问题。”熊维平在2009年底的一次内部讲话中直言不讳地总结了这一点。

联合证券(United Securities)有色金属分析师叶涛也认为，中铝在快速增长期的尾部不幸遭遇了一场金融危机。一方面，原有的高速增长势头不足，另一方面，全球经济正在衰退，而这两个因素正好重叠。

当然，中央企业的光环也是一个沉重的负担。中铝的生产成本在同行中一直很高。在电解铝的成本构成中，电力约占40%。“虽然中央企业受到地方政府的尊重，但很难获得优惠电价，因为电费收入和地方政府的参与度很高。”叶涛认为，尽管中铝凭借自己的地位对宏观信息了解得更多，在战略方面也比其他公司判断得更准确，但在与地方政府的博弈中，无论是电力还是土地资源，它都没有优势。

为此，2009年，中铝不得不进行“全面标杆管理”，从国内外先进企业中寻找标杆，甚至低下骄傲的头与民营企业相比较。从管理、技术到投资链，每个子公司都应该找出几个问题。

“这并不比不知道要好。除非我比较一下，否则我看不见它。我不能再这样下去了。”吕友清回忆说，一些标杆企业的劳动生产率是中铝的5倍，甚至高达10倍，这让许多高管感到震惊。在一个标杆企业中，在中国铝业的团队领导之上有多少经理，就有多少员工。

在后危机时代，中国铝工业也将进入长期产能过剩。根据摩根士丹利的预测，2008年底mainland China铝工业闲置产能已再次投入生产，2009年11月的月产量升至136万吨，为三年来最高。

在这种背景下，中铝铝板的成长受到了极大的挑战——这已经不是中铝横扫电解铝的时候了。“在当前环境下，自建比收购更便宜。问题是人们不愿意出售。然而，如果是自建的，中铝作为一个中心企业，必须在各方面遵守规则。与一些本地企业不同，他们不敢赚钱，也不敢未经批准就走。这肯定会对中铝产生影响。”叶涛认为，将产能转移到中国资源丰富的地区不是一天的工作。他认为，中铝在铝行业的增长将在未来遭遇瓶颈，主要焦点仍将是铜。

然而，在铜行业，中铝也遇到了类似的问题。处理能力是中铝的缺点。如果中铝现在想建一个大型铜冶炼厂，投资将少于100亿元人民币，不到一年就能建成。此外，有许多港口自愿来找你。如果中铝愿意，它可以随时在中国建造一个港口条件最好的铜工厂，比国内另外两个铜巨头江西铜业和铜陵有色金属公司更短更长。“但我们实际上不能这么做。”吕友清分析说，铜冶炼长期过剩，中国自己的铜精矿支持能力甚至不到10%。“如果我们再做一次，就会有更多的盈余。”？"

当然，最好的办法是盘活股票，在产权和技术上与其他铜企业合作。然而，在对方看来，这不一定是一个双赢的选择。“过去，当他们来找我们时，我们并不想要它；现在我们正在寻找他们，他们感觉非常好，他们必须独立从事100万吨和200万吨的工作。”中铝的一位高管对这种情况非常不满。“现在当地有一些同志，没有减排增效的概念。他们都反对国家发展和改革委员会，因为过去的逻辑是这样的。谁不听话，谁就发展；谁听话，谁就不发展。”

一位匿名的业内人士认为，中铝似乎不必为此感到委屈。“中央企业的地位是一把双刃剑。虽然这增加了负担，但你可以看到，在力拓收购案中，换了一家公司，银行敢在一项业务活动中给你贷款，而这项业务活动在10年或8年内都没有底？”

金融危机已经成为中铝的分水岭，内部和外部环境大不相同。“这场危机让每个人都意识到中央企业不会破产？如果资产资不抵债，没人会救你！”吕友清说。

重建之路

“不好，不好，你说的那些处级干部，不是都转换成工人了吗？...如果你不想退休，那就去竞争工作吧。”

刚进吕友清的办公室，我就听到一个分公司经理向他抱怨。过去，这种情况很少见。自从实施了所谓的全方位深度结构调整后，压力终于逐渐从决策端传递到了这个怪物的神经末梢。

“该公司曾多次提议将中铝视为一家真正的企业。企业应该能够适应变化，有效应对市场冲击；一个好的公司还应该具备反周期能力，在危机期间创造相对的成本领先优势和机制活力。”吕友清表示:“现在的问题是，面对同样的市场冲击，与行业平均水平相比，我们的损失更严重，收益下降更多，而当市场好转时，复苏相对缓慢。”

鉴于这一特点，中铝重组的一个重要步骤是在最新的评估水平设置中，行业标准值的比重逐渐增加，企业自身因素逐渐下降。

擅长打桥牌的吕友清认为新的奖罚机制吸收了桥牌规则的精髓。桥牌有四种情况，即“无合约、合约、小满贯和大满贯”。中铝还根据净资产收益率将预算目标分为四个层次，即A、B、C和D，A级包括一个文件。评估期间，企业最近三年的经营状况和同期的行业状况各占权重的50%。鲁分析说，打好桥牌的关键不仅仅是打好牌，而是先鼓掌，看自己的牌力有多大。根据新的预算制度，投标权移交给员工。根据2010年年度业务战略，所有部门和子公司都可以选择自己的预算目标，从普通员工到高管，他们将获得自己选择的任何薪酬，如果未能完成，他们将受到惩罚。下属企业选择摊位时，必须经过职工代表大会。因为涉及到每个人的利益，即使管理层想降低绩效目标，工人们也不愿意。

今年1月的一天，吕友清和他的团队终于在晚上11点完成了预算管理方法的初稿，他直到凌晨2点才睡觉。“我很激动。过去，总部按预算指标，子公司讨价还价。现在，它解决了预算准确性和员工积极性的问题。”所谓“全方位深度结构调整”，涉及管理结构、生产经营、资本控制等方面，集团内部正在发生“小地震”。

各种措施只有两个核心，一个是严格控制，另一个是权力下放。

现在，中铝似乎越来越吝啬，压缩成本、库存、费用和投资，所有这些都是为了现金流。“每个行业的最低标准是现金流不能中断，如果不能中断，生产将会停止。”这是熊维平应对困难的严格命令。2009年初，中铝关闭了六条电解铝生产线。

同时，各子部门获得了更大的自主权，部门公司成为业务运营中心和利润中心。熊维平与业务部门负责人签订了《履约合同》。中铝的管理架构已改为事业部制，集团直接管理七大板块，即铝、铜、稀土、工程技术、贸易、矿产资源和海外业务。这种结构符合从单一铝公司向多金属矿业集团转型的目标。

过去，母公司管理一切，要求管理、营销、采购、评估和投资五个统一。“当时，381亿资产现在是3800亿资产。这和以前不一样了。如果你做到五个统一，你的头发就会一天比一天白。”吕友清表示，2010年，总部将从管控型向战略管控型转变。所有原来的部门将被撤销和重新设置。将只保留一个职能和职能相同的部门。“我们留在母公司。只有重大的投资决策、重要的人事变动和评估才负责监督(每个部门)。”

显而易见的效果是，自2009年12月以来，中铝已数次迅速调整氧化铝价格，并能根据市场变化做出敏感反应。原因之一是简化了价格调整申报程序。过去，价格变化需要逐层报告。自2010年起，与市场相关的业务已移交给中铝国际贸易有限公司

对于中央企业来说，最困难的问题不是钱，而是人。这种调整的冲击是可以想象的。“人真的没有办法。生产能力被压缩，涉及五六千人。我们不能把它推向社会。推不能推它。当人们说‘我爱工厂，工厂就是我的家’时，你会怎么做？”

中铝的一位匿名高管苦笑着表示，只能通过自然减员和地区转移来缓慢调整。对于拥有24万名员工的中铝来说，5000至6000人的调整是如此困难，以至于大规模裁员和提高效率更加不可行。

此外，在2009年3月与力拓的蜜月期，中铝提出了建立一个特殊的海外资源投资平台的想法。此前，中铝拥有一家海外控股公司，该公司曾在2007年牵头收购秘鲁铜业公司，但在过去它只是一家普通的分公司。“我们希望它能承担更大的责任，成为一个特殊的子板块”。吕友清表示，该集团原本打算通过与力拓的交易来建立这个平台，但现在看来，它仍要靠自己。

根据中铝成为多金属矿业集团的目标，其对资源的依赖将越来越高。向国内外矿产资源延伸将成为一项长期战略，但它将在各个方向遇到强大的国际竞争对手。2010年，中铝的重点增长领域是铜，中国铜业股份有限公司已被确立为主要平台。

2010年初，中铝海外平台成立，除海外控股有限公司外，还成立了一家资源投资公司，前者专注于国际项目，后者专注于国内项目。为了吸引资源和投资人才，中铝还向全球传播“英雄帖子”。据说世界上三大矿业巨头都申请了工作。

2009年，中铝在全球500强企业中排名第499位。负责报道的吕友清大汗淋漓。“如果它挂在尾巴上，如果它真的掉下来，它会很难看。”2010年，中铝仍不敢放松其控制。一方面，大宗有色金属的复苏理由不充分，这可能受到冲击的支配，当价格达到新高时，将面临需求和信贷等多重压力。另一方面，内部改革将逐渐触及核心部分。

可以想象，在2010年，虽然中铝的预算目标水平采用了标杆行业的先进企业，但考虑到近年来各行业的实际经营困难，预算目标与同期国内行业的优秀值仍有差距。

"老实说，提高资产盈利能力的任务仍然十分艰巨和紧迫."吕友清瞥了一眼窗外。黄昏时分，北京的交通很慢。