机会型企业的蜕变

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企业成功的因素很多，可以分为两类，一类是机会主义的成功，另一类是战略上的成功。所谓机会主义成功是指凭借不断上升的外部环境所取得的成功，而战略成功则是指企业通过自身的管理能力和战略决策，以超过行业平均发展速度的速度发展。

在房地产行业，有6万多家企业，几乎都受益于房地产十多年的快速发展。可以说，这个行业的机会主义成功远不止是战略上的成功。

没有一个行业可以永远只是偶然发展。潘石屹预测，去年没有发生“百日巨变”，但这显然是一个意外，因为国家可以通过扩张性的货币和财政政策拯救房地产业一段时间，但不能拯救这个行业一辈子，洗牌的阶段肯定会到来。

从目前的趋势来看，随着土地和融资门槛的提高，中小企业的空空间越来越窄。在可预见的未来，就像20世纪90年代的彩电行业一样，这个行业必将从到处都是草头的混战时代过渡到多极霸权的战国时代。在这种情况下，随着总体趋势上升的机会主义企业的选择是什么？你是在等待被舒适地安乐死，还是在痛苦的磨练之后，你将完成蜕变并实现重生？这不是一个容易的选择。

清零

对于那些不愿意选择死亡的企业来说，只有完成转型，放弃过去的机会主义发展模式，经过磨砺，从机会主义企业转型为战略企业，才能避免“剧变”。北京Xi恩蔡颖人力资源管理咨询有限公司执行副总经理兼高级管理顾问杨鹏波认为，这一过程需要经过三个阶段:清理、转型和跨越。

首先是要清楚自己成功的历史和经历。

清算的过程，首先是思考一个人的成功是战略上的成功还是机会主义的成功，也就是说，要知道一个人的成功是取决于行业的涨潮，还是取决于自己的战略和管理。

这种零回报的心态必须从上到下。一个企业的创始人必须对整个企业的发展阶段有一个清晰的认识，对企业的主要矛盾有一个准确的把握，并有勇气去改变和重新发明轮子。

具体来说，就是从优势、劣势、机遇和挑战四个维度来分析企业和外部环境，找出导致企业成功的内部和外部因素。当老板想知道自己以前的成功因素以及这个成功因素能否继续发挥作用时，他应该选择自己的方向，找出新形势下的变革方向，包括是否有必要进行战略转移、人力资源调整和组织变革。

此时，企业的老板应该让他的变革理念得到核心团队的理解和支持，因为只有当核心团队的价值观与公司高度一致时，公司才能走向变革。

20世纪80年代，万科还在贸易行业的时候，就看到这个行业的利润已经很少了。虽然这仍然是可以做到的，也不需要任何痛苦的改变来延续以前的成功之路，万科仍然决定放弃做得好的行业，转向房地产行业，虽然房地产行业在当时并不像今天这样突出。这是一个企业在清算后开始的典型案例。

蜕变

当企业回到原点寻找方向时，需要寻找机会发起变革，通过战略转移和内部管理变革实现企业能力的转变。杨鹏波认为:“改变是一个非常漫长的过程，有必要找到一个合适的‘引爆点’。它可以是为某个战略目标而专门制定的计划，也可以是公司为解决某个危机或迎来一个机会而引发的思维、行动和管理方法的变革风暴，由所有员工自上而下地推动。”

十多年前，彩电行业也经历了同样的阶段。从数百家电视制造商到长虹、康佳等少数几个大品牌，获奖企业都是在战略选择、资本运营和管理机制上进行了痛苦变革的企业。长虹通过收购显像管控制了上游，这使大量中小企业低头。与此同时，在看到彩电市场进入买方市场的趋势后，长虹率先大幅降价，并在第一次世界大战中淘汰了中国大部分中小厂商，从而完成了长虹的霸主地位。

随后在20世纪90年代末，长虹因其产品竞争优势的丧失而迅速陷入平庸。自2005年以来，长虹果断放弃原有的成功模式，转向平板显示战略，收购韩国猎户座等离子公司，并迅速布局液晶电视和数字电视。与此同时，长虹彻底重组了管理架构，建立了9个战略业务单元，并实施了战略业务单元负责人负责制。同时，引入ibm集成产品开发模式，从机制上构建整个组织的创新体系。经过一系列痛苦的变革，长虹再次成为市场的大赢家。

蜕变是一个漫长而痛苦的过程。龙湖就是一个很好的例子。进入全国市场前，龙湖潜心重庆10年，着力打造自己的管理体系，向万科等先进企业学习物业管理、项目管理、人力资源管理和职业经理人制度，在全国房企中率先使用信息管理系统。不要为了一个偶然的机会而放弃，十年磨一剑，通过对管理能力的精心打磨，建立一个强大的管理复制能力和执行能力，那么转型过程就完成了。这时，扬眉剑将被拔出，它将有一个惊人的效果。龙湖显然不是一个满足于机会主义成功的企业，但它的成功是一个企业转型和自我超越的完美过程。

超越

中小企业向万科学习，但他们都认为万科是不可超越的。他们认为万科的成功是一个好时机。这一次不再存在。直到有一天，默默无闻的龙湖从这些中小企业集团中脱颖而出。直到前二梯队绿城开始挑战老大哥万科，他们才意识到只要能理清思路，看清方向，不断磨砺自己，完成企业转型，在任何市场环境下，