浙商群体现在需要的是质变

本篇文章1054字，读完约3分钟

没有一个浙商可以代表浙商，很多都还没有定案。他们现在需要寻求的是质变。

虽然宗在经营上是成功的，但我对他作为企业家的评价有所保留。从宗的个人发展来看，他在处理政府关系方面很有经验。娃哈哈集团可以在一定程度上“绑架”地方政府。20世纪90年代初，由于娃哈哈的不断壮大和引起当地政府的重视，当地政府积极支持宗兼并杭州罐头厂，并给予了大力的政策支持。经过三年的大洼诉讼，浙江工商局及相关执法部门的态度明显站在宗一边。

1996年与达能的合资是娃哈哈发展的一个重要转折点。宗通过达能的资本和合资模式有效控制了国有品牌娃哈哈。但精明的宗保留了品牌经营权，成为日后在大洼合作体系之外经营宗家族业务的一张名片。在2007年至2009年的“大洼诉讼”中，宗打着“民族品牌”的旗号，最终以较低的成本(30亿元人民币)夺回了娃哈哈(51%的股权)的控制权。娃哈哈最终成为宗家族的品牌。

在中国经济转型过程中，国有企业改革中的产权界定仍有许多不完善之处，企业家人才和人力资本作用的界定没有得到足够的重视。因此，关于娃哈哈集团的产权问题，经过2000年左右的重组，娃哈哈的产权归属宗可能是万不得已的，但这本身就存在问题，这也可能是民营企业家的原罪问题之一。这种原罪发生在企业发展到一定阶段的国有企业改制过程中是可以理解的。然而，宗打着捍卫民族品牌的旗号处理与达能的企业合作关系，不可避免地在业内引起诸多争议。从长远来看，如果宗经常以这种直接或间接的方式来处理企业产权和所有制结构问题，我个人认为是不可取的。这种方式明显带有中国特色的“江湖意味”。

事实上，如果处理好宗与达能的关系，娃哈哈有可能进入欧美市场，真正实现国际化发展。然而，宗却失去了这个机会，他与达能的关系以及最终的处理结果严重影响了娃哈哈成为国际品牌。许多国际公司将来会对宗的做法产生反感。

从管理的角度来看，宗的家长式管理是典型而有特色的。一般来说，从生产规模的角度来看，企业仅靠生产很难实现这么大的营业额。在没有生产规模的时代，宗后卿牢牢把握流通领域的每一个环节，确立了娃哈哈在营销、品牌和渠道建设方面的市场优势，进而导致生产规模的扩大，并在全国各地建厂，缩短了空物流之间的距离和时间。

宗的家长式经营是娃哈哈多年来成功经营积累的优势，但这种优势往往转化为劣势。在主营业务和产品单一的情况下，一旦产品出现问题，对企业的打击是非常大的。正如三鹿被三聚氰胺击倒一样，一个产品质量问题将杀死整个三鹿，但三鹿垮台的最根本原因在于其企业管理和治理问题。

上一页12下一页