王传福的“福特式”路线

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胡润2009中国富豪榜冠军王传福正带领他的比亚迪股份有限公司(简称比亚迪)走向“福特式”路线。同时，王传福的许多做法都为上世纪初的美国汽车巨头亨利·福特(henry ford，1863~1947)所熟知。

王传福，44岁的充电电池之王，是比亚迪董事会主席兼总裁。

自2008年9月27日伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hasawi Company)收购比亚迪9.9%的股份以来，王传福已成为中国的一个新人物。

环球金融记者发现，与亨利·福特的故事相比，王传福和他的比亚迪表现出许多惊人的巧合，当然也有一些不同。

比亚迪路

福特汽车公司的创始人亨利·福特是机器时代的先驱。英国作家奥尔德斯·赫胥黎(1894~1963)在1932年出版的《勇敢的新世界》中把“现代性”定义为“福特之后的时代”。

据法新社1903年7月23日报道，当年成立的福特公司(Ford Company)当天出售了自己的第一辆车，并提出了“T型车”的概念。到1927年，福特以销售1500万辆T型车而闻名，他的管理风格成为“现代”不可分割的一页。

如果T型车的受欢迎程度在于福特承诺通过引入装配线来提高生产效率，进一步降低汽车生产过程中的成本，并将汽车视为大众消费品，那么导致福特当年成功的因素可以从比亚迪身上看到。

根据《新世纪周刊》的报道，比亚迪的增长离不开成本控制、员工激励和上下游产业链的整合。

为了节约成本，比亚迪改变了目前流行的“外包-组装”模具生产模式，自行生产了1800多套f6模具，不仅将外包时间从1-2年缩短到8个月，还将成本从1.5-2亿元降低到7000-8000万元。然而，比亚迪在上海松江的实验室只进口了一两套设备，其余都是根据进口设备仿制的。此外，甚至比亚迪的灯箱广告也是自己制作的，以控制成本。

自制模具的生产模式也已经延伸到上下游产业链的整合。“根据王传福自己的声明，除了轮胎和玻璃等少数标准件外，比亚迪几乎所有的配套产品，如发动机、减震器、座椅、车灯、雨刷等。，可以部分或完全由它们自己产生。”

在员工激励方面，比亚迪奖励普通员工总裁30万元，事业部总经理的工资高达数千万元。相应地，这是比亚迪自电池生产时代以来积累的一套严格的考核机制，其18个事业部都有独立的会计核算和硬性考核。

基于有效的成本控制，2009年比亚迪汽车年销量达到44.84万辆，同比增长162.40%。其中，f3的销量为29.1万辆，与类似f3的丰田花冠10万元的价格相比，仅6万元。

前福特

1908年，亨利·福特的第一辆T型车下线，价格是850美元。福特说他将为大多数人生产汽车。在接下来的19年里，福特一直在生产唯一的一种汽车——T型车，并且一直在以低价出售。T型车的畅销还始于成本控制、员工激励和上下游行业整合。

福特首次将装配线引入汽车行业，每个工人只做一件事。据此，将T型车生产线分解为84个步骤。当然，这辆旧的黑色福特汽车没有雨刷、燃油表、速度计和其他部件，而这些部件在今天的汽车中通常是配备的。

在比亚迪，王传福没有引进上海大众、北京现代等自动化程度高、成本高的生产线。相反，比亚迪详细拆分了最终组装程序。一条f6最终装配线上有220名工人，每个工位都用夹具固定，以完成手工装配。

为了降低成本，福特还首次将产业链的纵向整合推向了顶峰。福特首先将其工厂从63英亩的高地公园搬到了更大的鲁日河工厂，在那里它购买了一条铁路、16个煤矿、大约70万英亩的森林，并建立了一个木材厂、货运车队等。，以实现其自给自足的综合生产。

美国记者斯图亚特·克伦(Stuart Crene)描述了当时福特的胭脂河工厂，他说胭脂河工厂就像一个饥饿的怪物，吞噬了大量的原材料，一天后就生产出了福特汽车。

与比亚迪严格的员工激励制度一样，福特在1914年实施了5美元的日薪和8小时工作制，一举解决了福特380%的人员流动问题；福特当时还准备了一笔看似丰厚的奖金，鼓励员工创新，并相应出台了严厉的惩罚机制。

甚至，就出生而言，他们也有相似之处。与王传福在安徽无为的背景相比，福特同样来自美国密歇根州的一个偏远农场；学习之后，王传福走上了工程师的道路。福特从学徒开始，甚至西屋电气公司和爱迪生照明公司，都是工程师，也喜欢自己学习和发展。

改进和挑战

事实上，早在1914年，福特就已经生产了267，700辆拥有13，000名员工的T型车；2009年，比亚迪的相应数据分别为14万和44.84万。与过去的福特相比，比亚迪没有发挥出最大的效率。或许，到2009年底，比亚迪已经在自动化改造上投资了50亿元。

即便如此，王传福还得更进一步。福特讨厌工会。为了排除工会和提高生产效率，福特还成立了一个社会部门来监视工人的行为。任何支持工会的人都会被他解雇。在王传福的案例中，他使用了“家庭文化”。

除了拥有一个汽车工厂，王传福还为工人建造了迪雅村、迪雅宿舍和迪雅学校。像普通员工一样，他穿着普通制服，按时上班，有时比员工晚下班。此外，公司上市后，王传福兑现了对其高级管理团队股权的承诺，也使得员工和管理团队的流失率极低。

与福特的原材料纵向整合相比，比亚迪的整合更加谨慎，其整合范围仍大多局限在汽车零部件领域，而在整车制造方面，则配备了严格的质量控制体系。

在这些方面，王传福的方法更接近松下电器的松下幸之助(1894~1989)和通用汽车的斯隆(1875 ~1966)。

受福特的启发，松下幸之助认为，成功的产品必须比竞争对手的质量高30%，成本低30%；他还意识到企业应该承担道德和伦理责任。与福特几乎同时代的斯隆组建了通用汽车，并设立了八个业务部门来提高效率。

福特T型车的神话在1922年达到顶峰。后来，由于过度的纵向整合和粗放的管理，其成本优势不再。1926年后的60年里，福特的收入一直落后于通用汽车。引入了斯隆科学管理思想的通用汽车并没有逃脱组织规模过大的命运，而是失去了成本优势，最终在2009年申请破产保护。

那么，对于今天已经大举进军新能源领域的比亚迪来说，这个问题的解决方案是什么？