面对便宜的海外资产 刘积仁争上游

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在东软的沈阳软件园，有一个看起来像中国版图的公园湖，但在刘积仁的心目中，这个湖是一个世界版图。

当外界看不到东软时，东软董事长刘积仁表示:“不管有多少个方向，东软的核心都是制造软件。”

据悉，目前有1.2亿人使用东软的电信计费系统。刘积仁在跨越通信、社保、医疗、铁路等国内多系统解决方案的同时，将ct机、gps导航系统、数字娱乐系统等软硬件产品项目推向海外。

2009年，东软在金融危机期间保持了30%的市场增长和全球扩张:收购了芬兰sesca的三家子公司，在瑞士注册了东软的公司，在墨西哥设立了分支机构，并加快了在美国的市场扩张。

首先从中国开始是很重要的

刘积仁称自己为“幸运的机会主义者”。

从简单的软件外包，到it集成解决方案和服务，到产品工程，再到软硬件结合，刘积仁一度被中国媒体评为“机会主义者”。他对此毫不在意，称自己是“幸运的机会主义者”。

19年后，东软的战略蓝图更加清晰，国内it解决方案、系统集成和信息定制是主要竞争力；在国际市场上，产品工程是创新的突破口。

从1991年东软成立到1999年，东软投资了许多基于未来的项目。东软于1991年进入电信行业，1992年进入电力行业，1995年进入保险业，1996年进入医疗行业。

1999年前后，刘积仁敏锐地意识到未来几年将是中国大型基础设施行业信息化投资的高峰期，于是他将东软从应用软件提供商转型为it行业解决方案提供商。在接下来的十年里，东软充分利用其先发优势和长期布局，将触角延伸至电信、电力、社保、金融、税收、医疗、铁路等行业。当你发短信、打电话、刷卡用电、运行社会保障、提交纳税申报单、开药、做ct、开车、听立体声……你可以使用东软软件。

刘积仁曾评论称，东软2008年完成的集团上市是一个“时间敏感”的举动，而金融危机下的全球扩张变得更加“时间敏感”。他的判断是，通过收购，他将占据软件外包行业上游的制高点，并通过全球人才整合促进可持续竞争优势的提升。

然而，“中国企业没有足够的经验来管理世界各地不同地区和文化的企业”，刘积仁向蔡颖记者坦言，将1234567列入管理类图书可能并不可行。最大的考验是如何将全球布局变成真正的货币。

全球上游并购

通过在价值链上游采购，海外市场的高端人才与国内市场的低端人才串联在一起。在大多数企业家眼里，每一次全球金融危机都会引发价值链的调整，刘积仁对此也深信不疑。

面对“廉价”的海外资产，刘积仁表示，“金融危机中的收购风险比没有危机时更大，因为每个人的贪婪状态都会导致以低价购买极其昂贵的东西。”刘积仁直言不讳地表示，这是一种冲动的冒险，而先锋的教训是非常痛苦的。

事实上，东软的海外并购并不总是一帆风顺的，遭到被并购方员工的抵制也并不少见。一旦福利分配不均或涉及裁员，外国企业的工会就会跳出来阻止他们。收购这样一个团队的风险在于，人才很容易回归熔炉，看似回归的市场实际上没有控制权，这使得旧品牌下的市场不可能再开拓。

在国际化战略中，寻找具有领导力和话语权的海外管理人才只是第一步。

在总结联想亏损的教训时，刘传志表示，联想收购ibm pc后，留下了消化不良的后遗症，领域扩大了，但化肥短缺。

国际化战略背后更大的隐患是，大量技术和市场人才的不顺畅嫁接将使被收购市场更加难以重振，金融危机将加速形势的恶化。

2009年10月8日，东软在海外并购方面迈出了重要一步。其全资子公司东软(欧洲)收购了芬兰软件开发商sescagroupoy三家子公司的100%股份，支付的对价最多不超过1200万欧元。这三家公司主要为诺基亚和其他客户提供智能手机软件开发服务、移动通信软件开发服务、软件开发和测试服务。

通过在芬兰的三次收购，东软将收购200名世界一流的手机软件设计师，他们通常在智能手机软件研发方面拥有10年以上的经验，并且与诺基亚等当地客户关系密切。大多数芬兰员工对顾客没有沟通障碍。在国内手机软件市场，东软拥有1400名编写手机软件程序的员工，他们将成为海外前端人才和市场的血液供应机，这将使东软能够开发嵌入式软件。特别是在智能手机软件开发领域，形成了陆上、近岸和近海的开发体系和模式。

结果，“人”和“财富”之间的鸿沟被打开了，海外人才、市场和顾客都被聚集起来。

如何驾驭东软16000人的团队，成功地嫁接和整合海外人才，乘风破浪地应对各种文化冲突，让人们能够驾驭财富，是刘积仁思考的问题。

整合稀释成本的秘诀:全球市场份额与全球员工人数成反比，这是刘积仁整合人才价值和竞争力的一枝妙笔。

把发达国家的人才和国内的人才结合起来；将国外领先的软件设计师与大量国内工程师结合起来；将市场前端的人才和后端的开发商结合起来——这些“优化组合”不仅成为刘积仁整合的利器，也是东软降低成本的独特秘诀。

刘积仁的想法是:通过高低端人才的整合，东软的海外R&D成本将被1.6万名国内员工“放大”，成本将被稀释。

印度最大软件公司塔塔(Tata)的首席执行官拉玛多雷(CEO)曾感叹，管理1万家大型企业是一项挑战。

它也是一个全球性的软件外包巨头，它也会被多元文化人才的管理所迷惑。面对海外员工的高工资、长假期、五点下班等工作习惯，我们是应该运用所有的心理战和公关策略，将海外员工融入中国常见的“加班”文化，还是应该改变东软？作为一个收购者，改变自己显然不容易。

刘积仁偶尔需要在中外员工中发挥润滑剂的作用。他建议国内的高管们:“试图改变别人的文化是不可能的。”第一是改变自己。”同时，对海外员工说:“你应该有更多的假期和更好的生活，但你应该创造更好的价值。”

“东软的海外市场份额将很快占到50%。理想情况下，海外市场将占90%以上，而中国市场仅占4%-5%。”截至2009年底，东软只有大约4%的外籍员工，未来最多只有20%的外籍员工。

全球市场份额与全球员工数量成反比，这是刘积仁整合人才价值和竞争力的一枝奇葩。

但显然，东软对海外人才的依赖将使海外员工的激励机制更具挑战性。同时，软件企业不同于制造业，制造业可以通过系统、设备和规章制度来控制人们的行为，而编写软件需要灵感，需要激发创造激情。

为此，刘积仁坚决对新收购的海外团队“不降薪”、“不缩短假期”，坚持在日本、欧洲和美国支付比当地同类企业更高的薪酬，并坚持在全球各地分支机构设置本地化的人力资源总监。甚至，“芬兰人掌管芬兰，而不是德国人。”

“东软在考虑提高成本时是如何生存的，而不是如何通过降低成本来生存。我们应该通过提高效率来降低成本，而不是牺牲员工的收入水平来降低成本。我们必须思考这个问题，如果我们不想有一天我们将得不到世界级的人才，这就是人才的竞争。”刘积仁直言不讳地说道。

刘积仁需要从sap和ibm招募人才，建立东软在美国和欧洲市场的领先团队。像当年的ibm郭士纳一样，他将周游世界，与一线员工交谈。