在困境中寻求发展的中国铝业中州分公司

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在逆境中从烈火中重生，在苦难中华丽转身。这是对中铝中州分公司2009年整体工作的客观评价。

我们能否抓住战略机遇，突破传统模式，主动应对危机，寻求解决方案？这是氧化铝生产企业生存、立于不败之地、逆势发展的关键。

中州分公司总经理王永红表示，在应对危机的实践中，中州分公司干部职工的思想历程经历了三个阶段。首先，从危机开始时的困惑到认识现实的顿悟；二是从长期损失的无助到敢于亮剑的大胆；第三，从冲破困难的喜悦到保持良好势头的坚持。

可以毫不夸张地说，这三次思想大变革是一脉相承、相互联系的，不仅解决了前进与后退、防御与进攻等一系列重大思想认识问题，而且与解决实际问题、增强应对危机能力的“火花”相碰撞，使广大干部职工有了不屈不挠的信念、永不懈怠的精神和不屈不挠的战斗精神，在金融危机“重灾区”引领和支撑着中州分公司的大船。

——以科学发展观统领全局，注重实践，务实举措，追求实效。面对日益恶化的经济形势和生产经营的实际情况，中州分公司结合中铝公司党委书记、总经理熊维平，明确提出了“扭亏为盈，再造成本竞争新优势，实现科学发展更高水平”的“三个第一”目标，以科学发展观统领全局，积极探索新思路、新途径、新举措，推动企业科学创新发展。努力解决和消除制约科学发展的问题和瓶颈，形成了实现科学发展的六大共识和四项整改措施，使企业科学发展的指导思想和工作思路更加清晰，为企业又好又快发展奠定了认识、思想和舆论基础，发展潜力明显增强。

——以“三个硬仗”为战略武器，主动出击，艰苦实践，逐步取胜。面对前所未有的压力和挑战，中州分行开展了“控制亏损、增加利润”、“改革重组”、“结构调整”三场硬仗，三管齐下，始终贯穿始终，集中力量。控制亏损和增加利润的效果是明显的。在消化大量减息因素的情况下，亏损金额和成本逐月下降。2009年9月，连续11个月亏损的被动局面一下子被扭转，盈利状况持续保持了4个月。中铝北方氧化铝企业率先扭亏为盈；改革重组焕发了生机，精简了49%和34%的司级机构，精简了292名各级干部和管理人员，取消了程序，合并了班组，全面实施了后勤社会化改革，实现了新旧管理体制的顺利更替，优化了管理体制和业务流程，整体执行力、各项措施落实情况、队伍战斗力和凝聚力明显提高。科学的结构调整体系，按照“一个保证、两个压力、三个严格”的工作要求，中州分公司建立了以市场为导向、以柔性生产组织为手段的博弈和广义的生产组织理念，使烧结法、选矿拜耳法和化工生产系统能够在最经济、合理、科学的状态下顺利运行，实现效益最大化的目标。

——以坚实的基础为保证，增强软实力，努力工作。安全生产稳定有序。中州分公司始终坚持“安全第一、质量保证、高效运行”的生产组织原则，努力营造“领导重视、部门负责、员工参与、公平透明、有效监督”的安全文化氛围，努力提高安全本质化水平，成功实现全年无安全事故的目标；基础管理扎实有效，全面加强实施20项非常措施控制亏损、增加利润，全面开展行业先进指标和历史最佳指标对标活动，创新绩效考核模式，建立“责任共担、利益共享”的指标考核体系，积极推进“七降八进”和规范量化管理，减亏成效显著；和谐和稳定显示出它们的本来面目。在经营最困难的情况下，停止副处级以上干部的绩效工资和机关、后勤单位的奖金，最大限度地保障基层员工的收入；人心工程、“纪念新中国成立60周年”、“挖潜增效、党员第一”、“降本增效、团队第一”等。凝聚人心，稳定队伍，鼓舞士气，增强战斗力。在第三届“中国铝杯”有色金属行业职业技能大赛中，中州分公司的四名选手分别获得了两项工作的第一名和第二名，中州分公司还获得了“河南省节能减排科技创新示范企业”、“华中崛起杰出贡献单位”等多项荣誉称号。

危机是一把双刃剑，企业之间的竞争归根结底是成本竞争，成本竞争是企业寻求竞争优势的重要手段。“中州现象”无疑是氧化铝生产企业应对危机的“奇迹”和“典范”。它的成功不是偶然的，不是一夜之间的，而是足够的信心、勇气、智慧和耐力。它在于主动应对巧妙的计划，突破逆境，培养优势，提高优势。在努力工作和熟练工作的过程中，它会坚持，变得更强，避免弱点。在激烈的竞争中，它最大限度地调动一切积极因素，拉动增长极，铸造和磨砺主动反击的战略武器。