这些创新理念可以改变企业命运 甚至颠覆行业规则

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2010年2月21日，农历九月初九，王石前往巴厘岛出席联合国全球环境部长级会议，并在会上做了专题报告。在过去的两年里，王石谈得最多的是“环境与绿色”，万科把打造绿色竞争力写进了公司战略。可以想象，这将成为一个新的行业标准在不久的将来！

在很多人看来，吉利收购沃尔沃是李书福的冒险之举，很难猜测结果。从战略上讲，这绝对是一项开创性的工作。中国民营企业首次收购了知名的外国汽车企业，这类似于联想收购ibm的个人电脑业务。

一年来，在构筑企业管理文明的过程中，中国企业领导人和企业不断涌出创新的管理理念和管理理念，成为引领中国企业突破管理瓶颈、改变管理行为、走出金融危机阴霾的思想灵魂。这些创新足以改变一个企业的命运，甚至颠覆一个行业的游戏规则。

“让能听到枪声的人来做决定”

其实质是组织决策权的下沉——大中型企业依靠基层决策权快速响应市场，提升客户服务能力。

企业管理者倾向于相信自己的直觉，而忽视一线人员的声音。在快速变化的市场环境中，如果忽视他们的声音，企业可能会失去机会，甚至在战略决策上犯错误。

2009年，华为公司总裁任在题为《让能听到枪的人做决定》的演讲中多次提到:“能听到枪的人应该做决定。”后方配备的先进装备和优质资源，应能及时发挥作用，在前线发现目标和机会后立即提供有效支持，而不是由那些有资源指挥战争和支持士兵的人提供支持。”“军队是为了消灭敌人，而我们是为了获利。我们组织的目的是战斗，而战斗的目的是获取利润。”

基于这一理念，华为成立了一个由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的工作组，形成了一个面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集中管理向分散管理的过渡，使前线拥有更大的决策权，以适应不断变化的形势下的及时决策。

“让听到枪声的人来做决定”的实质是组织的决策权下沉，这不仅涉及到指挥员个人管理方式的调整，还涉及到组织改革和深层次的组织文化建设。

北京大学政府管理学院博士认为，华为采用这种新的管理模式是正常的，而任之前就提出要注重客户价值。然而，要实现这种管理模式，必须有几个前提。首先，我们必须有一个非常强大的信息平台和管理平台。如果100名销售人员被推到第一线，平台是否有能力快速响应需求？其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质提出了更高的要求。如果前线不断误判，就会产生牛鞭效应。

毫无疑问，这是一种更先进的管理模式，像华为这样的老牌企业很容易实现。然而，对于一个信息化和管理能力薄弱的企业来说，成功的可能性极低。

“依托整个产业链打造核心竞争力”

这是一个全新的战略方向——通过全行业整合模式，改变业务方向，做大后继续做强。

著名经济学家郎咸平一直呼吁进行有效的产业整合，以改变中国企业低利润的命运，走出金融危机。2009年初，中粮集团董事长宁提出“依托全产业链打造核心竞争力”。他认为，“对于中粮来说，整个产业链不仅是一种发展模式，也是一个坚定的战略方向。这意味着中粮集团从贸易起步，在整合庞大多元化业务的过程中不断转型，最终进入了一个相对没有必要总是转型的阶段。他说:“有些人说好的产品是开发出来的，而另一些人说它们是通过提高成本制造出来的。现在，我们希望通过产业链生产出好的产品。"

中粮集团“打造全程产业链的粮油食品企业”战略开始从田间走向餐桌，从农产品源头走向终端，构建了从种植养殖到加工、物流到贸易、研发到销售的完整产业链。

在“全产业链”战略的指导下，中粮集团不仅以40亿元人民币在宁夏建设了番茄种植基地，在天津建设了粮油综合基地，还通过进入粮食道场直接进入方便面市场。已形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳制品市场。并购成为中粮集团2009年最引人注目的行动。

事实上，中粮的业务并没有发生实质性的变化，但中粮的经营理念已经发生了根本性的变化。“中粮集团重新定位了自己的问题。”段磊表示:“过去，中粮集团是一家控股公司。现在，我们开始为终端用户提供产品和服务。”对于类似中粮集团这样的传统国有企业来说，这种经营理念的转变具有很强的借鉴意义。

另一个典型的企业是王传福领导的比亚迪。之所以令人眼花缭乱，是因为它没有采取从其他汽车制造商购买装载零件的做法，而是选择建立自己的垂直供应链系统，从模具加工到室内装饰甚至油漆自控，成为自己的产业链系统。充分发挥自身优势给产品成本带来巨大优势，为向客户提供性价比高的产品奠定基础。

从战略思维的角度来看，企业不应该只关注细分市场和行业。如果我们只从细分市场和行业中寻找企业的差异化战略，我们只能有狼在前面，有虎在后面，企业无法突破。从产业链的角度思考企业战略，日益成为中国企业做大做强、直面外资巨头的另一种方式。

“海外并购也应该强调互补性”

实现全球资源配置——无论是技术还是品牌，业务互补性是海外M&A的首要考虑，这将为企业带来不可低估的发展潜力。

“在以市场换股权和控制权的新竞争形势下，以产业链布局的创新思维推进全球化战略，重新评估海外并购的价值和意义。”雅戈尔集团董事长李如成表示:“中国企业的海外并购也应该强调互补性。”在这一理念的指引下，美国雅戈尔和凯尔伍德正式交付了斯马特和新马公司的股份，打造了一条产能8000万件的国际产业链，成为全球最大的男装企业。

2009年，中国企业最著名的海外并购案例是吉利收购沃尔沃，这是一家在世界上不为人知的中国私人汽车公司，并将很快收购沃尔沃，一家总收入超过20倍的豪华汽车巨头。沃尔沃的中高端车型和技术系统能力正是国内自主品牌汽车所缺乏和努力追求的。吉利收购沃尔沃是对中国自主品牌价值链国际资源的有效补充。

事实上，在金融危机期间，许多中国企业悄悄收购了海外。他们雇佣了当地的研究公司，并将那些拥有新技术和市场的公司列为收购目标。一家中国企业最初只出售钢铁，但出售时并没有盈利。该企业收购了一家德国金属材料加工企业，并将钢材与客户需求相结合。这家德国企业派了一名中国财务总监，但没有更换员工。老顾客没有流失，但新顾客反而增加了。

战略M&A应把握互补性，达到1+1大于2的效果，这已成为许多中国企业的共识。

“建设绿色竞争力”

建立未来竞争优势的一个重要策略——建立绿色战略，加快产品创新，建立未来竞争力。

每一次危机都在酝酿新的技术突破，催生新的产业和新的技术革命。绿色经济是后危机时代的新经济引擎。聪明的企业开始考虑开采“绿色黄金”，通过与环境保护相关的战略管理、产品创新和商业模式创新来创造价值和建立自己的竞争优势。

长虹董事长赵勇多次表示:“长虹要打造绿色竞争力，为环保做出自己的贡献，做一个负责任的企业。”他说:“长虹应将绿色理念融入产品研发、设计、生产、销售和回收利用的各个环节。为此，它会毫不犹豫地投入大量资金，甚至牺牲一些眼前的利益。”为此，长虹着力打造资源节约型、环境友好型企业，量化节能减排指标，让每一个员工都参与其中，使“绿色”理念深入人心，将节能减排制度化，并在R&D设计、生产、销售和回收利用中实施绿色政策，取得了良好的经济效益和社会效益。

这种情况比比皆是。2009年，三角集团与全球130个国家和当地上下游合作伙伴携手，就建立“低碳经济、绿色制造”的新生产力模式达成共识，并采用了一系列代表轮胎行业发展方向的新技术和新工艺。例如，低温混炼胶新工艺可在生产过程中节能30%以上，每年减少碳排放4.4万吨；闭式水循环实现废水零排放。

“知识管理应该服务于组织战略”

构建核心竞争力的一个重要手段——聚集分散在企业各个角落的知识，形成企业可以借鉴的行动模式和做事方式。

知识管理的核心是聚集分散在企业各个角落的知识，形成企业可以借鉴的行动模式和做事方式，从而更好地聚集群体智慧。然而，在许多企业中，知识管理并没有上升到企业战略的层面，而是一个知识聚集的地方，而不是所有员工参与互动和分享知识的地方。因此，知识管理需要智能化和模块化，更重要的是，要实现知识管理的价值最大化。其中，基于企业组织战略的知识管理对企业更有价值。

青岛啤酒董事长金志国提出:“知识管理应该服务于组织战略。”为此，青岛啤酒将知识管理提升到企业战略层面，并每年根据组织发展战略进行调整。金志国问:“一袋土豆一袋一袋地散着。如何将它们整合成一个大土豆？”2009年，青岛啤酒实施组织变革和公司整合战略，以业务和智能管理为重点，以构建知识管理平台为重点，支持集团的整合运营。

在青岛啤酒，知识管理也被认为是整个价值链中最关键的一环。如何让上下游都愿意加入知识管理系统，贡献自己的价值？青岛啤酒的做法是分享知识，激发上下游的热情。青岛啤酒有一个玻璃瓶制造商，它过去管理广泛。青岛啤酒派出了一个团队来帮助他们管理。很快，这家玻璃瓶厂的成本得到了有效控制，效益大大提高。