这是中国企业未来持续成长的“金钥匙”

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全球经济正进入后危机时代，但真正致命的危机并没有消退。丰田和日本汽车制造商遇到的困难提醒中国企业，真正致命的危机来自企业内部，根源在于薄弱和创新松懈。

中国企业在金融危机中经历了“成人仪式”，开始进入新的发展阶段，这需要新的战略和管理理念的指导。这一阶段最显著的特点，正如北京科兴总经理尹卫东所说，“创新已成为企业的命脉”。

“我们必须清醒地认识到，没有创新就能获得巨额利润的时代已经一去不复返了。”东软集团董事长刘积仁在接受经理采访时表示。

在过去的一年里，《经理人》杂志以“影响中国的管理实践”为使命，跟踪采访了数百家中国企业，逐一研究了它们如何应对危机，分析了它们在危机前后的表现，谁是“道士”，谁是“执行者”。我们努力寻找中国企业未来可持续发展的“金钥匙”——那些值得钦佩和借鉴的管理理念和解决方案。

毫无疑问，新一轮企业成长的内在动力是创新！

这些管理思想和解决方案被总结为“零度创新”。这是一套适应中国企业发展新阶段、可持续发展的创新理念和创新方法。这也是《经理人》杂志继“轻模式”之后影响中国管理实践的又一重大发现。

零度创新理念，创造企业的制胜力量

法国后结构主义的领袖罗兰·巴特有一本书叫《零度写作》。他认为“零度”可以保持理想的独立和自由。“经理”认为创新的零度哲学也是如此——它是在一种自由的状态下产生的，它不仅能独立创造，还能自由地为我使用各种外部要素，学会模仿和借鉴。这种创新行为，在不给予太多外部资源的情况下，可能来自领导者，更有可能被企业基层员工参与和推动。

“零度创新”代表了改变原有现状和规则的突破，强调最具活力和理性的创新状态——不仅要保持冷静的独立性和自主创造，还要保证灵活性和自由性——即使没有太多的外部资源、动力或压力，企业仍能保持强大的创新活力。

创新的零度理念是中国企业发展过程中必不可少的！

今天的中国经济已经从疯狂吸金和浮躁滋生的时代回落到正常状态，我们称之为经济的零度。零度创新意味着企业要找到本质，从根本上突破。

丰田召回事件给了我们另一种解读“标杆神话”。从表面上看，丰田的过度扩张和对效率的追求导致了不当的质量控制。事实上，根本原因在于缺乏创新。解决丰田危机的关键可能是回归精益制造，这是丰田所依赖的，这样每个员工都可以从每个细节进行创新。

“无论是在企业内部还是外部，我们似乎都给了创新太大的压力。想要表现和结果并没有错。然而，越是这样，就越难释放创新，应该给创新更多的自由。”北京大学政府管理学院的段磊博士说:“事实上，零度创新也代表了一种心态。企业应该保持一颗正常的心。创新能力和创新文化需要慢慢培养，不必急于求成。”

“我们只用了五年时间，我们的性能提高了100倍，这使奥托代码从一个不知名的投影仪品牌变成了全球市场份额第二大的品牌。每个人都好奇我们为什么能做到，但事实上，我们依赖创新。特别是在初期资源缺乏的情况下，我们没有给员工太多的约束，支持他们做出各种创新尝试，尤其是在营销和渠道创新方面。这与零度创新所倡导的理念完全一致。”亚太区总裁郭特立说。

零创新基准，持续高性能

在过去一年的研究中，经理发现很多零创新的标杆企业，如万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、Kaixin.com、科兴等，分布在不同规模的各个领域。小公司因为零度创新而赢得了其他公司的真诚尊重，他们很快就在做大规模的工作；由于零度创新，大公司获得了持久的竞争力，并建立了新的产业规模。零创新标杆企业有几个共同特征:第一，它们在金融危机中表现尤为突出，主要财务指标明显高于行业水平；第二，创新行为可以带来明显的收入增长，这可以转化为企业利润。

万科是世界上最大的住宅开发企业。在中国经济最困难的两年里，万科的业绩持续上升。2009年，公司总收入和利润分别比上年增长19.2%和36.3%。在普通人眼里，房地产开发企业远不是我们通常的创新型公司。然而，万科的创新往往具有开拓性和前瞻性，这也是王石董事长对万科的定位:“做一个新公司”。

万科成长的动力应该得益于王石管理思想的创新。例如，20世纪80年代，万科率先在全国进行股份制改革和上市；后来，有人建议不要追求巨额利润，超过25%的利润没有赚到；后来，他积极出售金融服务和商业等赚钱的多元化业务，专注于房地产开发；王石还主动辞去总经理一职，让第二代职业经理人照顾公司。

时至今日，万科在2009年财务报告给股东的信中提出要打造绿色竞争力，强调企业与环境的和谐共存。可以想象，在不久的将来，这将成为行业的新标准。可以说，王石管理思想的每一次创新都是开创性的。虽然当时很多人感到困惑，但回头看，万科已经超越了其他企业，成为了一个行业典范。

腾讯被认为是中国最赚钱的互联网公司。它的市场价值和净利润超过了三个门户网站的总和。它在2009年的表现仍然非常强劲，总收入预计将增长40% ~ 60%。腾讯为什么做得这么好？在很多人眼里，腾讯的创新更多的是模仿别人，是被同行批评的“抄袭者”。从最早模仿icq开始，它后来模仿联众作为一个象棋游戏，跟随淘宝作为一个网上商城和qq农场...这些产品给腾讯带来了巨大的成功和收益。

腾讯首席执行官马是一个内向而冷静的创新者，痴迷于技术。从创新的结果来看，他诠释了零度创新的概念，“可以独立创造和自由使用各种外部要素为自己所用。”在向用户推销任何产品之前，他清楚地知道这些产品能给他的用户带来什么价值，以及如何再次创新。

2007年，腾讯成立了创新中心，负责收集和整理公司内外用户提供的创意。经过筛选，在公司内部的创新平台上提出。员工投票后，管理委员会从中选出可行的项目，最后让员工进行评估。腾讯每年都会举办一次创新大赛，鼓励大家提交自己的想法，奖金非常丰厚。

构建零度创新型公司

经理认为，零度创新型公司可以在几个方面取得突破，即零度管理思想创新、零度战略创新、零度组织创新、零度营销创新、零度管理模式创新等。

零度管理思想的创新。这是创新的源泉，是改变现状和现有规则的思维突破。例如，王石提出要打造房地产企业的绿色竞争力。华为总裁任提议，“让能听到枪声的人做决定。”这些是企业的领导者。这一创新理念的突破将给公司带来颠覆性的变化；如果创新理念来自基层员工，并激励员工投资创新，公司将获得源源不断的创新动力。例如，腾讯发起的创新竞赛。

零战略创新。这种战略创新是在原有业务的基础上，寻求在公司定位、商业模式、并购等方面实现突破。用友经历了30年的快速增长，连续7年成为中国管理软件市场的第一。2009年，用友将其战略重点转移到“打造世界级公司”。与创业初期“骑在牛背上”的梦想相比，它总结了用友的战略发展经验，首先是“企业家领导的快速反应和精准战略决策”。《哈佛管理评论》(Harvard Management Review)曾将王文静对行业发展及其投资机会的深刻把握描述为“踏上行业增长的浪潮”。尽管有这位出色的战略家的决策，用友在关键项目上越来越多地采用标准化、科学化和严谨化的决策，即自下而上的讨论式决策。

零度组织创新。在一个零度创新的组织中，有必要吸引更多的一线人员成为创新者。创新并不局限于特定的创新人才或团队，而是强调组织内部的合作，而不是单独作战。北京科兴开发了世界上第一种甲型流感疫苗，这是一家真正创新的公司。北京科兴总经理尹卫东告诉经理，科兴的大部分创新理念来自基层员工。例如，在生产高峰期，当需要增加原材料的采购量时，采购经理提出的策略不是降低价格，而是提高价格，以避免因降价而造成的原材料质量风险。同样，在生产高峰期，当加班以赶上订单时，人力资源经理建议强制休假，让员工适度放松。这些有益的想法不仅被采纳了，而且相应的人员也得到了公司的表扬。

零度营销创新。这些是一些成功的创新营销模式。这些营销模式更加注重营销效率，更加灵活全面，更加以客户为中心。归根结底，它们更好地满足了顾客的需求，为顾客创造了更多的价值。2009年，奥康皮鞋在全国3000多家专卖店实施“水果营销”战略，每年八季推出新款，每一个半月就有新产品上架，打破了皮鞋行业每年四季推出新款的传统做法，当年整体销量增长20%。

零度管理模式创新。从单枪匹马到资源整合；从复杂到简单的组织层级；经营模式由重到轻，管理模式的创新使许多企业腾飞。深圳市亿通供应链有限公司通过构建资源共享平台，整合物流中心、商务中心、金融中心、信息系统、采购执行等运营团队，进行一体化运营。在横向一体化、纵向标准化和专业化管理组织的基础上，有效优化了产业链管理分工，降低了各项成本，总成本领先。在金融危机中，它仍然保持着超过40%的高增长率。