员工分类方法及其分类管理

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专栏主编王园园:尽管自泰勒以来我们一直倡导“科学管理”，但“经验管理”从未让位于这种新的管理主义。究其原因，在于“体验管理”简单易行，逻辑性强，关注的“成本”更直观、更现实，关注的“绩效”更模糊、更遥远。以员工管理为例，我们通常按照常规标准对员工进行分类，如高层、中层和底层、男性和女性、核心和非核心、技术和非技术。但是这些常用的分类方法是科学的吗？有没有更好的分类方法可以参考？

企业之间唯一的区别在于人力资源，而人力资源和人力资源之间唯一的区别在于对员工的管理。因此，当我们经常用“竞争对手有更好的人才”来掩盖业绩差距时，我们必须深入思考“我们能不能把一个普通的员工变成一个优秀的人才”？要创造优秀的人才，必须对员工进行科学的分类和管理。

传统分类方法

按职能分类

职能分类是指按照工作性质、权责、难度和所需资质的顺序，将企业中的所有职能横向、纵向划分为不同的等级，作为员工劳动报酬、任免和考核的基本依据。这种分类方法的最大优点是它侧重于“事物”，因此被大多数企业所采用。

职能分类下的员工管理主要基于职能的横向和纵向分类标准。不同水平类别的员工必须有不同的工作职责。不同职能的科学横向划分和同一职能类别的科学绩效评价成为职能分类的关键。

等级分类

等级分类是指以产品(等级、等级)和职位(职位)为分类评价的基本要素，以员工的资质为主要依据，根据职位或等级确定待遇。在公共部门的人力资源管理过程中，更多地使用等级分类。例如，法国将其公务员分为四类:甲类、乙类、丙类和丁类，它们具有严格的等级特征；另一方面，德国分为简单职位、中级职位、高级职位和高级职位。在业务简单、核心竞争力明显或组织结构简单、企业内部有特定部门的企业中，这种员工分类方法非常实用。例如，一个以销售为主导业务的企业根据市场实施情况可以分为三个层次:总经理、区域营销经理和门店经理。等级分类的最大目的是为人员考核、晋升和薪酬提供依据。然而，基于“人”而不是“物”的等级分类不能被商业界广泛采用。因为“物”，作为企业有序经营的基础，不能严格分类。

混合分类

一般来说，职能分类和等级分类是企事业单位中使用最广泛的员工分类方法，并得到了实践的认可。在人力资源管理实践中，企业更倾向于将职能和等级分类方法结合起来，前提是职能主要是分类的。这种混合分类在大型和集体化企业中尤其常见。

市场价值取向的分类方法

◎基于人力资本视角的分类

从人力资本理论的角度来看，莱帕克特和斯内尔认为人力资本的特征主要是价值和稀缺性。根据这一标准，员工可以分为核心员工、独特员工、一般员工和辅助员工。

核心员工:具有高价值和高稀缺性的员工。他们掌握了与企业核心竞争力密切相关的特殊知识和技能，能够为企业的战略目标做出突出贡献，如微软R&D工程师。

独特的员工:低价值和高稀缺性的员工。他们有非常特殊的知识和技能，很难获得，所以他们相对稀缺。他们的价值贡献是至关重要的，但它并不直接关系到企业的核心竞争力，如企业的法律顾问。

普通员工:高价值低稀缺的员工。他们的知识和技能有助于企业战略目标的实现，这关系到企业的核心竞争力，但他们很容易在劳动力市场上获得，如会计和营销人员。

辅助员工:低价值和低稀缺性的员工。他们掌握在劳动力市场很容易获得的常识和技能。对于企业来说，他们主要从事经营工作，他们的贡献价值与企业的核心竞争力间接相关。

这四类员工的管理应该有所不同。我们必须关注核心员工的内部发展和长期承诺。为了使他们的贡献最大化，企业可以考虑适当授权，鼓励他们参与决策和独立工作。此外，还可以考虑按人设置岗位，量身定制，建立以培训和发展结果为导向的考核体系，以及根据员工特点以激励为目的的高薪制度。独特员工的管理相对简单，主要是建立长期的合作伙伴关系，注重合作和联盟关系的维护。这类员工应该以团队的方式进行管理，注意与这些知识团队的沟通，分享信息，为他们的知识支付合理的报酬。对于一般员工的管理，我们应该关注岗位，关注岗位需求周围在职者的专业知识和技能，关注直接获得员工的即时生产效率和价值。因此，在招聘过程中，有必要建立合理的岗位分析，明确任职资格，实施严格的招聘流程；在培训和发展过程中，员工应在短时间内熟悉业务并尽快上岗；在考核中，我们必须着眼于最近的业绩，建立一个相对公平的内部和有竞争力的外部薪酬体系。最后，辅助人员可以通过租赁或短期合同获得。许多企业将辅助人员的管理外包出去，投资较少。

基于波士顿矩阵的分类

波士顿矩阵是一个极其有用的战略管理工具，它有助于理解多元化经营，帮助管理者确立资源配置决策的优先目标。一些学者从这个角度发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图1所示，横轴是“员工对企业的贡献”，纵轴是“企业对员工的控制”。企业中的员工可以分为以下四类:明星员工、问号员工、金牛座员工和瘦狗员工。

明星员工:伟大的贡献-强有力的控制，包括R&D的人员和市场开发人员。

问号员工:贡献大-控制弱，主要来自战略部门的员工。

金牛座员工:小贡献-强控制，包括一般秘书，文员，行政服务人员，车间操作员和其他从事事务性工作的员工。

瘦狗员工:小贡献-弱控制，包括物流人员和清洁人员形成的外包业务。

对于明星员工来说，整体管理是必要的，即为他们提供具有挑战性的工作，创造良好的工作环境，建立公平合理的薪酬制度和公平的晋升制度，从而提高他们的工作满意度，赢得员工忠诚度。然而，为了获得他们的组织承诺，他们需要通过实现他们的共同愿景来实现他们的职业发展需求，从而使他们有一种主人翁感；对于问号员工，我们应该更加关注他们的工作环境，在管理过程中将他们视为超越伙伴关系的战略盟友，给予更多的信任，必要时甚至提供更多的服务，比如为他们提供培训机会，提供沟通交流的平台；对于金牛座的员工，我们应该在人力资源管理中引入营销理念，把他们当成内部客户，研究并满足他们的需求，最终赢得他们的满意；对于瘦狗员工来说，实质上是企业将非核心业务外包给合作企业，对这类员工的管理主要是通过企业与合作企业之间的市场机制和合同管理来实现的。

以上两种分类方法及其管理有些相似，但必须承认，管理者必须重视这两种员工分类管理方法。因为忙碌的员工不会创造价值，即使他们创造了价值，这种价值的本质是否与公司的核心竞争力有关？科学地建立区分各类员工的标准是实施这两种员工分类管理方法的关键。

人本管理的分类方法

以人性为中心，根据人性的基本特征进行管理，就是“以人为本的管理”。这种管理模式可以实现员工和企业的双赢，因此也是最有可能成功的管理模式。

◎基于企业和员工价值观匹配的分类

马云一直强调，“对阿里巴巴来说，拥有共同价值观和企业文化的员工是它最大的财富。”研究证明，员工价值在其工作的企业中实现的程度与企业价值通过员工贡献价值实现的程度相匹配，这将对企业和员工起到积极的促进作用，反之亦然。根据这个标准，员工可以分为三类:一类是符合组织价值观的员工；第二类是不符合组织价值观的员工；第三类是与公司价值观关系不大的员工。

符合企业价值观的员工，其价值观与组织目标和经营理念相一致，希望在实现职业理想的同时实现组织发展的目标。他们能与组织同甘共苦，对企业有强烈的“主人翁”感。对于这样的员工，我们应该给予充分的信任并建立授权机制。

第二类员工是指那些为了实现自己的职业理想和经济利益而违反企业制度甚至损害企业利益，必须被清除出企业的员工。2002年，马云在创业之初就为自己的公司制定了这样一条规则:所有销售人员不得以任何形式给任何客户回扣。几个月后，该公司的销售冠军公然违反了这条规则。尽管他的年销售额占了整个公司年销售额的70%以上，马云还是毫不犹豫地解雇了他。原因是:“我们不会给员工留下不同的价值观！”

第三类员工是那些价值观与企业不同但不会引起冲突的人，他们大多是因为对企业缺乏深入了解而形成的。对于管理者来说，他们是孤立的，需要通过特殊的培训和无形的企业文化来加以渲染和渗透，使他们的价值观尽可能与企业的价值观相一致，成为第一类员工的后备梯队。

◎基于员工特征的分类

基于大五人格理论，员工的人格特征可以分为五个维度:责任心度、外向度、神经质度、开放度和愉悦度。高度负责任的人充满能力、组织、责任、奉献、自律、谨慎、有条不紊和有计划的工作以及毅力。外向度高的人往往是团队中的领导者，渴望刺激，喜欢鲜艳的颜色和嘈杂的环境，容易交朋友，能熟练应对社会环境，积极参与团体活动。高度神经质的人以情绪不稳定和难以适应为特征。具有高度开放性的人具有活跃的想象力、自发接受新思想、发散思维、强烈的好奇心和丰富的感情。愉快程度高的人乐于助人、值得信赖、富有同情心、合作但不具竞争性，而且通常是利他的。基于大五人格理论，员工可以根据这五个维度分为五类，分别进行管理。

第一类:尽职程度低的员工主要是违反企业规章制度的员工和不称职的员工。对于前者，他们通常会毫不犹豫地被解雇，因为离开这样的员工会使其他员工感到不公平，影响企业氛围，危及整个企业的利益。对于后者，必须让他们认识到，他们不愿留在企业不仅会延迟企业的业务进展，还会延迟个人发展。因此，我们要么努力提高他们的能力，要么劝阻他们。

第二类:外向性低的员工。必须引入竞争机制，以激发他们在标准化竞争中的潜力。他们应该被赋予适当的挑战性任务，因为这可以激发他们的潜力，并寻求其他员工的合作主动性。

第三类:有高度神经质的抱怨员工。员工投诉有两种类型，一种是向上级反映企业的不合理现象，这是正常的投诉；另一种是在同事之间传播不良情绪，影响公司氛围。对于第一类投诉，经理应认真调查并及时回复，加强沟通以消除误解，改进以消除不合理现象。事实上，这种抱怨是企业持续改进的催化剂，是企业发展的动力，而不是阻力。因此，管理者必须保持开放和宽容的态度。对于第二种抱怨，我们应该与抱怨者沟通，了解抱怨者的真实想法，消除误解，感情用事，理智行事，让他转变成第一种抱怨者。必要时，告诫第二类抱怨者，防止不良情绪的传播。

第四类:具有领导气质的开放式员工应努力发掘自己的领导能力，培养企业接班人。这主要是通过授权这些员工管理一个完整的团队来实现的。如联想集团的杨、(联想集团)、数字中国的郭威、(联想投资)、的陈、的智迪、(弘毅投资)等，经过刘传志的培训，已经成为联想的联合舰队。

第五类:勤奋的员工，他们令人愉快，认真负责，工作努力，但不善于言辞。对于这样的员工，管理者应该在企业规章制度范围内维护他们的合法权益，建立公平的团队文化。管理者必须认识到这类员工是企业的中坚力量，他们勤奋地执行任务，优化企业氛围。即使他们不具备领导能力，他们对企业的稳定也起着重要的作用，必须高度重视。

特殊意图的分类

上述分类方法都是针对企业中所有员工的常规分类管理模式。然而，在企业管理过程中，核心员工和中高层人员的管理变得越来越重要。随着社会分工的日益细化，企业越来越重视在某一领域培育核心竞争力，与企业核心竞争力相关的员工也将受到更大的关注和关注。基于这一现实背景，本文重点收集和整理了一些优秀企业中具有特殊意图的员工的分类管理方法。

◎谷歌对离职意向的分类

据《联合早报》和台湾联合新闻网2009年5月20日报道，为了防止优秀人才流失影响竞争力，搜索引擎领军企业谷歌开发了一套人力评价计算公式，对其2万名员工的跳槽潜力指数进行评价，并根据指数大小进行分类管理。

2009年，人才流失已经成为谷歌的一大担忧。跳槽的员工包括广告业务主管蒂姆·阿姆斯特朗(tim armstrong)、展示业务主管大卫·罗森布拉特(david rosenblatt)和其他高级管理人员，还有一些中层管理人员也转到了广受欢迎的初创公司facebook和twitter。其中包括谷歌中国总裁李开复的离职。

据此，谷歌实施了这套计算公式，名为“留住人才的计划(Plan A)，以帮助谷歌留住优秀的工程师、设计师和商业专家。通过收集所有员工的面试、晋升和薪资数据、问卷调查和同事间的互动报告，作者在将这些数据输入计算机后，使用一个独特的计算公式来计算每个员工的可能离职概率。对于人员流动指数较高的员工，依次进行员工培训、主管会议协助人才评估和正式员工沟通。

◎微软以获得优秀员工为目的的分类

正常情况下，微软员工大致分为三类。第一类是供应商员工。这类员工有两种情况。一是员工的条件和资格已经达到甚至超过要求，但企业或部门今年没有专职员工指标和预算，只能临时提供非正式员工岗位；第二，员工本身的条件和资格不能满足要求，但企业认为经过一定的培训和熟悉业务后，在未来3 ~ 6个月内可以满足要求，所以在此期间他们会先提供非正式员工的职位。第二类是正式员工。第三类是外包业务和临时项目的分包员工。

对于非正式员工，企业以v-的前缀作为其标志，其电子邮件别名以v-开头，可以访问企业的大部分网络资源，但在效益和收益方面会有所不同。如果你想成为微软的全职员工，你必须首先进行至少两轮侧重于技术的面试，以确定你的技术背景、项目经验和编程水平。如果通过，将进行一两轮商务面试。如果通过，部门主管将举行另一轮面试。面试通过后，部门和小组领导将进行最后的面试。经过如此严格的筛选，正式员工将得到微软的“精心照顾”。至于第三类员工，他们通常是企业外包项目的合作伙伴。这些员工随着项目的结束而消失，他们的管理主要是根据严格的劳动协议进行的。