海信周厚健所经历的“挫折教育”

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曾经高调进军欧洲的海信遭遇意外失败，周厚健在四年的国际化历程中经历了“挫折教育”。

林澜穿着时尚的拉夫·劳伦(Ralph Lauren)衬衫、黑色大烟囱裤和带有金属环的古驰新款皮革压花皮鞋，充满活力，但不要让这位绅士的外表迷惑了你。负责海外业务的海信集团副总裁是一个彻头彻尾的“破坏者”。如果你每年参加两次海信的中层干部会议，你就会明白林的破坏力有多大，他的问题会让所有与海外业务相关的人如坐针毡。“我不想扮演古德先生。重要的是彻底解决问题。”林告诉《全球企业家》。

2009年底的一天，在开始例行的环球旅行之前，林滔滔不绝地谈论产品定价、国际化和商业模式。2009年前三季度，海信电气实现主营业务收入130.49亿元，接近2008年收入，净利润增长121.3%。其海外销售收入在五个月内实现了30%以上的同比快速增长，自有品牌出口超过30%。

这是海信历史上的第一次成就。核心秘密是什么？“很简单，一个接一个，一个接一个洲。我们不能用‘龚宇一山’的精神，而要用‘农村包围城市’的策略。”林总结道。

然而，在光明的数字下，林澜仍然不满足。在他看来，海信今天在国际市场上并不咄咄逼人。自2005年海信发起大规模海外市场登陆运动以来(详情请参见德国马克的“1000亿元雄心”一文)，本土战场有得有失。海信在澳大利亚和南非站稳了脚跟。然而，一开始雄心勃勃的欧洲大陆却出现了倒退:2004年6月投产的匈牙利工厂于2009年初关闭；它在荷兰的欧洲R&D中心两年前还只承担产品测试的功能，很难说是真正的研发；；在2009年9月欧洲最大的消费电子产品展会——国际家电展上，过去几年一直参与的海信也缺席了。在北美市场，海信的自主品牌出口尚未达到一定规模。

值得称道的是，海信以惊人的坦率面对了这些最初国际化经历的真正困难。部分问题可能在于，这家习惯于在国内市场打拼的家电制造商，自2007年以来，大力推动建立全球竞争的内部共识，但其实际执行能力的提高还有待检验。在最近的一次高层会议上，一个产品部门的经理面对林澜的质疑，惊慌地争辩说，好的产品应该优先考虑国内市场，以此来为该部门在供应海外产品方面的不良表现开脱。林显然不止一次地受到产品部和海外市场部合作不当的影响。“(他们)没有全局。”林生气地说。他会不断地询问有关他工作细节的问题，并指名道姓地抨击每一个商业利益相关者。坐在他旁边的海信集团董事长周厚健早就习惯了这一点。“好骂。我不习惯听到枪声。”散会后，周笑着对林说道。

“几年前，我们要求主要产品的市场份额分析必须与全球市场进行比较，技术水平和产品质量必须与国际顶级品牌保持一致。”周厚健告诉《全球企业家》，“自2009年以来，我们明确要求资源安全应该优先考虑海外市场。”

对于海信来说，这些暂时的国际化失败也是罕见的“挫折教育”，有助于重新审视和修正其最初的国际化路线图。2006年，海信高调宣布2010年全球收入将超过1000亿元，其中40%来自海外；电视产品的全球市场份额为7%；冰箱产品在中国排名第一，在世界排名第三；空力争世界第四名。但现在，无论如何，海信的这个国际化目标似乎被推迟了。

欧洲撤退

2004年6月3日，一个盛大的剪彩仪式在匈牙利伟创力高科技工业园举行。匈牙利财政部长、伟创力欧洲总裁、海信集团总裁于淑敏出席了活动。根据计划，合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视，年生产能力为100万台，辐射到法国、意大利等十几个欧洲国家和地区。根据合作协议，伟创力提供现代化的生产工厂和员工，海信提供技术、质量、品牌和设备支持。

海信此举是为了绕过欧盟高达14%的进口关税，这迫使竞争对手考虑在当地建厂。然而，海信很快发现，一旦涉及到欧洲本土生产，整个业务流程就变得非常复杂。液晶面板最致命的价格波动，供应链管理的能力是决定是否盈利的关键。例如，在北美，从订购到交付需要40多天，而在欧洲则需要70多天。在如此长的时期内，面板价格将不可避免地波动。更糟糕的是，由于欧洲国家零售渠道的激烈竞争，往往会提出提前20天的临时订单，这意味着一定时期内的订单数量可以提前预测，或者可以放弃这种临时订单。最大的风险是液晶面板的价格弹性，一旦面板装船，价格弹性可能会开始急剧下降。“这是注定的，你必须忍受一个半月或两个月的损失。”林澜说。然而，如果面板价格飙升且品牌溢价能力不强，渠道提供商可能会强行降价撕毁订单。

显然，海信对“刚性供应链”准备不足。海信的匈牙利工厂采用与伟创力合作的模式，所以尽量采用本地化的原则，包括包装箱、泡沫、外壳、手册、保修卡等材料都是在欧盟国家购买的，但是供应链中80%的零部件仍然需要运到德国汉堡，然后再转运到匈牙利，所以物流成本和响应时间无法压缩。仅工厂的固定维护成本就高达几十万欧元。“即使关税降低到8%，也没有理由在本地生产。在淡季，即使没有生产，工人也必须拿到全额工资，不能被解雇。”林澜说。

为了降低成本，保持建设规模，海信甚至将一条液晶电视生产线搬到当地进行ckd组装。曾经有100多名员工，海信也派出了10多人的质量控制团队。然而，由于本土业务缺乏贴牌生产，经过五年的合资，海信不得不关闭工厂。

匈牙利警告海信，如果你想在欧洲深入种植，你必须有一个低成本控制的自建工厂。然而，自建工厂的前提是自主品牌有足够的订单规模——由于oem订单波动较大，盈亏点在于自主品牌能否实现15-20万台的稳定销量。这一失败导致海信在欧洲的市场规模缩小了60-70%，只在荷兰、比利时、卢森堡等少数国家保留了自己的品牌业务，留下六七名员工维持一些当地机构的运营。它甚至停止了oem业务——“因为它不能解决系统风险，所以‘数量’毫无意义。”林承认。

欧洲的Oem订单不容易做。不同的国家有不同的电视信号系统标准。例如，欧洲的dvb有34个标准，包括视频和音频。欧洲在一个国家只有一个小市场。如果你想在当地销售，你必须提供符合当地标准的小批量产品，这是不经济的。一旦市场不成熟，大量滞销产品很快成为难以处理的库存。

为了了解不同国家的信号差异，海信只在早期信号测试上花费了大量的资金。为了测试欧洲大陆国家偏远角落产品的信号接收能力，海信不得不在欧洲部署几辆集装箱测试车执行各种测试任务。

另一个不可避免的风险是dvb标准的专利问题。这些专利掌握在外国制造商手中，如法国电信、荷兰飞利浦、日本松下等。在欧洲严格的知识产权保护制度下，平板电视需要在当地支付2到3美元的专利费用，这对想在欧洲大规模发展业务的海信来说是一笔不小的开支。

事实上，早在2007年，dvb-t标准的欧洲专利持有者已经陆续给长虹等国内厂商发函，要求这些企业为使用dvb-t专利的每件产品支付2.5美元的版税，支付期限应该追溯到7年前，即2000年以来生产的产品必须支付版税。汤姆森和索尼(美国先进电视系统委员会)的atsc专利持有者也向国内企业发布了atsc专利清单，每出口一台彩电所支付的专利费用将超过23美元，加上其他专利联盟的成本要求，总额可能超过50美元。“一旦在未来的诉讼中败诉，彩电公司很可能会损失数倍于全部利润的利润。”国家知识产权局知识产权研究中心助理主任魏延良告诉《全球企业家》。

无奈之下，长虹选择了付费和解，海尔正在谈判，海信想采取拖延战术——海信在液晶显示器件背光组件领域拥有国内外50多项重要专利，海信一直希望通过专利交换或交叉许可来解决，以避免或减少专利许可费。

海信国际营销副总经理刘清华承认，在专利、关税、成本、供应链等一系列刚性成本的压力下，海信目前还没有在欧洲市场找到好的出路，唯一的出路就是通过优化供应链结构的成本来获取利润。"最好的方法是保守地操作."刘说道。由于欧洲竞争加剧，只有像三星这样在面板规模、小批量快速反应、高品牌溢价和卓越供应链管理能力方面具有优势的寡头才能生存。

未来成功的关键？这取决于海信能多快达到数千万的规模效应。在未来，全球市场只能容纳不超过十个led巨头，而取胜的前提是要提前冲动。海信雄心勃勃的国内模块工厂产能已经提前规划到650万台，相当于海信机器总产能的一半左右。由于液晶模块环节占平板电视产业价值链的35%-40%，延伸到模块意味着海信能够控制的成本将达到70%左右。“没有数量级，现在的景色只是暂时的。量意味着海信必须前所未有地依赖海外市场。”刘清华告诉《全球企业家》。

极限测试

征服海外市场的前提是卓越的品质。对于海信来说，2004年是一个分水岭。今年，海信平板电池的质量指标高于传统技术成熟的crt电视，这给了周厚健很大的信心。海信始终强调用技术和质量创建企业。在2006年的一次例行检查中，发现，由于检查严格，检查室工作量大，出现了零件检查需要排队等候的情况，周要求部门进行整改，因为“等候不可避免地会影响产品研发的进度，小的会损失大的。”2007年，周了解到当年海信某冰箱冷凝器批出现结冰，这通常是一个长期的技术问题，因此被一般厂家视为正常问题，消费者往往被告知“用吹风机吹就行了”。周不同意。他认为在错误的地方冷冻冰箱是一个错误，这影响了制冷效果，增加了能耗。他命令R&D部门在规定的时间内解决，并通知负责R&D的副总裁处理此事，数万台冰箱被回收，造成近1亿元的损失。

周厚健致力于创造以质量为导向的文化。在一定程度上，可以把周看作是一个“极端现实主义者”，这意味着他渴望了解主宰世界运行的真实规律，而不作主观的价值判断。

“让他(周厚健)与众不同的是，他不能容忍不准确的回答。”海信副总裁郭庆村告诉《全球企业家》。周特别强调先天的素质是由设计决定的，“先天的素质不好，后天要提高几倍、几十倍。”

对于坚持以质量取胜的海信来说，国际化之旅缺少的可能是经验。两年来，海信专门为海外市场风险设立了一个“缓冲阀”——无情地切断了一批支付不及时、实力不强的渠道，果断地停止了许多高风险业务，并利用审慎的财务背景规避结算风险。“在红线之外，无论您的客户有多大，规模有多大，金额有多大，都是禁止的。”刘清华说。即使是像沃尔玛和百思买这样的超级客户，如果授权信用额度超过标准，业务也必须停止。三年前，周厚健自己率先成立了风险委员会，其职责是界定海外交易中的模糊领域。当出现不明确的业务时，风险委员会应集体讨论，最后给出明确的解释。

正因为如此，2009年初，美国第二大消费电子产品零售商circuit city stores宣告破产。就在公司破产的前一年，海信发现公司运营不理想，薪酬不到位。尽管信用担保额度仍然足够，但它阻止了该客户，没有造成任何损失。

经济危机后，海信开始关注几个高风险的国际市场，俄罗斯就是其中之一。于淑敏已经指示刘清华飞往俄国追回这笔款项。“如果你拿不回钱，你应该呆在他们的办公室，不要回来。”对刘说。于淑敏是京瓷公司创始人稻盛和夫的追随者。她特别欣赏下面这句话:“危机对企业来说是竹结竹。如果一切顺利，竹子将非常脆弱，但有了危机，有了这么多的竹结，竹子可以抵御更大的危机。”

海信目前只在欧美维持沃尔玛、西尔斯等贴牌超级客户，并为百思买制造自己的品牌标识。目前，该品牌的销售额接近百思买电视销售额的20%左右。海信知道oem不是长期的解决方案。在美国，海信还租赁了一个本土品牌来运营。事实上，海信已经和西尔斯秘密策划了一年多是否大规模推出自己的品牌，其oem品牌已经成功进入加拿大最大的家电连锁企业ctc的474家门店。2005年，其业务规模只有500万美元，2008年达到1亿美元，2010年的目标是4.2亿美元。

海信通过早期测试发现，美国只有两个极端的产品市场，前者以三星和索尼为代表，后者由vizio、宝丽来等四个品牌主导。，西屋和句法-布里连，市场并没有给海信留下“B品牌(质量好，性价比高)”在北美市场，液晶显示器的关税只有5%，并不缺少廉价的人才。维齐奥领先了。2009年，电视机出货量翻了一番，达到600万台，预计2010年将达到1000万台。

虽然海信通过贴牌生产和品牌租赁在美国盈利，但刘清华承认销量仍然是最大的瓶颈。没有自有品牌的规模，就无法降低采购成本，完成渠道、物流和服务平台的整套基础设施建设。"北美市场现在的目标是建立一个初级平台."刘说道。在他看来，无论是海信品牌还是租赁品牌都不够强大。Vizio的成功在于抓住了crt转型带来的市场爆炸的机遇，仅在北美就有数百万的产能足以稳定成本——但对海信来说，机会之窗已经失去。

海信的理想定价策略比三星和其他一线品牌便宜15%至20%，但比入门级品牌高10%左右。然而，vizio的激烈使得海信无法做出决定。此外，美国市场的渠道供应商高度集中，前十大渠道供应商销售70%以上的平板电视和较高的议价筹码，这不可能一夜之间通过精耕细作实现。

一个无形的致命因素是在北美销售的产品无条件退货。根据美国法律，退回的产品必须在美国境外重新包装，然后才能被允许返回美国销售。一般来说，重新包装的产品只能达到原价的60%。根据海信的数据，其oem回报率只有5%左右，远低于20%的行业平均水平。“如果你选择自己的品牌在北美推广，海信必须准备10%的正常退货金额。盈利的关键在于如何处理回报。”林澜说。如果自主品牌不能真正制造出好的产品，给消费者更好的性价比，那么在美国市场登陆失败的可能性将非常大，损失将极其惨重。

一个巨大的制约因素是，海信在北美没有生产基地，其退回的产品要么以低价加工给第三方，要么运回海信其他地区的工厂维修，运费高得惊人，不值得损失。海信正在研究在墨西哥小规模建设工厂和物流仓库的可能性，以便集中处理北美市场的退货。海信的结论是，只有这样才能实现可持续利润。

“2009年，公司给了我海外销售额翻番的目标。2010年，我们将在欧洲发起一场大反击。”林澜透露，海信已将收购欧美本土品牌的计划列入下一个议程。