企业并购：需要大智慧

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并购并不容易。自经济危机爆发以来，中国企业在世界范围内掀起了一波并购浪潮。在资源、汽车、金融等领域，有许多全国性的前缀企业，但它们多次受挫；在中国的跨国公司的M&A行为被中国人解释为民族品牌的灭绝过程。并购需要更大的智慧。

M&A技能

非常清楚，你收购的目标既不是资产也不是市场，而是管理这些资产和市场的团队。因此，你必须有信心在收购后你还能保持这样一个团队，并让这个团队释放出它更大的潜力。

最重要的是，公司在行业中拥有一些核心竞争力，并有扩张行业的冲动，这并不取决于公司是否有足够的现金。如果公司的主营业务收入和利润都在下降，这意味着公司或整个行业都在衰退。如果是一个衰退的行业，并购的首要考虑不应该是同行，而是其他新兴行业。如果行业在增长，而只有公司在衰退，最好的选择是考虑出售股票，让同行收购自己，而不是收购同行。为什么一家公司的增长速度要超过你考虑让你收购的速度？即使你必须获得，你也必须花很多钱。如果只是现金盈余，如上所述，最好的考虑是以股息的形式向投资者返还现金。

收购成功的关键在于资产质量。作为收购者，首先，你应该听取律师的意见，其次，你应该听取会计师的意见。对于同行的整合，你购买的最有价值的资产实际上是固定资产，包括生产线和工厂。相比之下，被收购公司的无形资产最难评估。如果被收购方的大量团队流失，其渠道和品牌将变得无法控制甚至毫无价值。这是收购过程中需要仔细考虑的一个因素。

(《赚钱还是用钱》，薛云奎，《21世纪经济报道》，2009年4月20日)

如果他的商业模式确实领先于其他模式，并购可能确实是事半功倍的捷径。否则，我们将很难判断他的合并是对是错。就跨行业并购而言，除了引领商业模式之外，你应该非常清楚，你的并购目标既不是资产也不是市场，而是运营这些资产和市场的团队。因此，你必须有信心在收购后你还能保持这样一个团队，并让这个团队释放出它更大的潜力。这需要制度、文化和领导保证。否则，你购买的资产可以两条腿走路，也就是说，公司的核心团队和核心人员都离开了团队，这意味着你的收购失败了。

(传统制造企业的聚焦与多元化，薛云奎，《21世纪经济报道》，2009年5月11日)上一页123下一页