太平人寿的30亿期缴方程式

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1=1 .

由于支付业务的逐步推进，这种永久的身份已经变得苍白无力。四年前开始在支付领域蛰伏的太平人寿改写了这个等式。现在，由于10年银行保险支付业务的成功推广，等式的右边不再是1，而是10。

2009年，太平人寿保费收入首次站在200亿元的平台上，达到224亿元，同期保费收入为28.4亿元。

从一点到十点的旅程

在每年都在大步前进的寿险行业，光是这样的销量并不是一个巨大的奇迹。然而，有趣的是，规模并不大的太平人寿，一直是包括中国人寿和平安在内的大型公司的点对点检查的焦点。

CLSA的分析师帕特里夏·程(Patricia.cheng)将这家不引人注目的公司评价为“小而美丽”。

事实上，同行和分析师最关注的是组成这个小机构的组件的质量，而在银行保险中，这是后者长期支付业务的新收益。

更困难的是，当同业公司刚刚开始争夺3-5年的支付业务时，太平人寿在银行保险期内支付产品的时间长达10年。

“同样是1万块的保费收入。第一年支付业务为10，000件，十年支付业务为每年10，000件，即100，000件。因此，有偿业务的含金量几乎是十倍。付钱。”几年前，刘耀年清楚地知道支付银行保险的价值逻辑。

价值比较的差异对太平人寿的管理层来说是不言而喻的，因为太平人寿一直关注业务价值。“几年前，管理层一致决定，银行保险必须支付，而且必须成功。”

因此，2006年，银行保险支付业务的布局悄然启动。

当时，所有的寿险公司似乎都被短期批发支付的规模战争所吸引，而银行保险支付几乎完全是一块未开垦的处女地。

然而，另一个矛盾的问题是，当时业界对银行保险的一致看法是，支付业务过于复杂，保险担保成分较大，代理人很难通过银行渠道大规模销售这种高担保产品，这几乎是不可能的任务。

不幸的是，同行的观点很快被市场所证实。

太平人寿在2006年银行保险期间支付了试水费，年收入约为1亿元，没有达到预期的规模效应。

“到2006年底，我们不得不反思。问题在哪里？为什么不成功？如何改进它？”刘耀年说道。

经过思考，结论是操作方式可能有问题:预付卡的产品是在柜台(储蓄所)销售的，但是柜台人员和顾客之间的沟通时间最多只有一分钟。如何才能清楚预先支付的复杂产品？

太平人寿找到了“症结”，开始了银行保险支付的第一轮:收缩高端橱柜的销售，专注于低端橱柜(财富管理橱柜)。有鉴于此，太平人寿大力投资银行对接系统，协助理财人员分析客户的资产配置和保险需求。

出人意料的是，这种转变仍然没有产生预期的收益，而且由于投入和产出不成比例，甚至引起了反对。

“问题在哪里？你还想做吗？”刘耀年承认，在那段时间里，他不禁想起了这两个看似没有答案的命题。

2007年，管理层再次踏上考察之旅，目的地在欧洲和中国香港。一个令人惊讶的发现是，在这些地方，预先支付的产品甚至在储蓄柜台上出售，根本不存在无法出售的问题。

欧洲同行的回答是，即使在银行保险模式最成熟的欧洲，银行保险产品的销售也不是一帆风顺的，从开始到被市场完全接受需要几十年的时间。

这种解释可能会让人松一口气，但这远非太平人寿想要的药方。“推进银行保险支付的难度肯定与进入市场的时机有关，但如果这个外部因素完全解决了，太平人寿的市场机遇在哪里？”

最后，包括刘耀年在内的管理层回到了原来的地方，对原来的支付业务流程系统逐一进行了检查。

问题终于暴露出来了:根本问题是银行保险业务本身的销售能力跟不上。

“过去，银行保险支付业务的运作模式是广泛的，但支付必须是密集的。在从事支付业务时，基本的营销系统完全不存在，团队的整体销售技能也很低。”

随之而来的问题是，由于自身销售能力的缺乏，被扣款的支付业务银行网点根本没有销售支付产品的基本技能。“你如何销售产品？”

这时，管理层第一次意识到问题的实质可能根本不是所谓的高内阁和低内阁之间的区别。上一页12下一页