TCL押注液晶 中国企业国际化的“红”与“黑”

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当水和火在集集时，高峰将会下降。2004年tcl就是这种情况。

在先后收购了汤姆森的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，李东生和他领导的tcl集团一度站在了巅峰。作为tcl公司的首席执行官，李东生没有想到整合的成本，这几乎让TCL公司无法承受，公司的生命危在旦夕。

在并购后的五年里，李东生和tcl公司不时被“拿来借鉴”，提醒渴望尝试的中国企业:国际化有陷阱；国际化冲动下的跌宕起伏造就了《红与黑》的商业版，仿佛故事的开始预示着结局。

Tcl在这里结束？

经过五年的轮回，tcl集团董事长李东生再次吸引了人们的目光。这一次，他专注于液晶面板项目。1月初，总投资245亿元的8.5代液晶面板生产项目启动。作为项目投资方，tcl持有50%的股份，成为第一家独立投资液晶面板生产的中国大陆彩电公司。

他这次赢了多少？

我不知道答案，但我不妨仔细看看。最后一张卡片出了什么问题？

回顾国际化的痛苦

如果他们给出了“反对”意见，我肯定不会这么做。那时，我处于巨大的痛苦和压力之中。我很难原谅自己在手中经历了这样的损失

21世纪:从2006年开始，你花了四年时间准备8.5代液晶面板生产项目，这是tcl公司的低谷。换句话说，你不仅要考虑长远规划，还要挽救近火。从2004年到2006年的三年里，你的个人心理状态如何？

李东生:2004年国际M&A对企业和个人的影响都很大。

并购之后，整体的经营状况比我们预期的要差得多。我们预计会有很大的集成成本，但实际成本比预期的要大得多。此外，欧洲和美国也出现了重大的商业危机，而彩色电视产业从crt向平板电视的转型更加剧了上述问题。2005年业绩出来后，整个公司压力很大，我个人压力也很大。确切地说，我几乎被压垮了。

Tcl成立于1981年至2004年，没有年度亏损。2004年M&A之后，利润明显下降，整个系统也因为2005年和2006年的持续亏损而面临巨大压力。当企业运转良好时，银行会支持你；当经营不好时，特别是长时间经营不好，银行会不断收缩信贷，导致融资困难。如果你不能挺过去，企业可能会倒闭。

我记得在2007年，当会计师对公司2006年的财务报告发表审计意见时，有这样一句话:“公司的可持续经营存在很大的不确定性”。我也和审计员和会计师为这句话争论了很长时间。我们的主管激动得流下了眼泪。他觉得这个企业没有大问题。如果是会计写的，可能会有大问题。果然，报道出来后，很多媒体引用了这句话，这让问题更加复杂。

那时，我处于巨大的痛苦和压力之中。一方面，责怪自己，作为上市公司的首席执行官，让股东赔钱；另一方面，这个企业就像我的生活一样，我一直和公司一起成长，企业在我手中经历了这样的损失，所以我很难原谅自己。

《21世纪》:收购后，一些中介曾经说过:他们曾经反对你的收购决定。是这样吗？那时你一个人吗？在2006年和2007年，当你逐渐走出痛苦的时候，你对中介机构的报告或建议有什么看法，如何反思之前的一些决定？

李东生:这个说法不准确。当我们进行收购时，我们要求相对较大的中介。中间人通常不会给出“同意或不同意”的意见。如果他们一开始给出“不同意”的意见，我肯定不会这么做。

中介不会给出片面的意见，除非他们有把握。它们主要帮助你分析利弊。当时，我们聘请了三家中介机构:作为投资银行的摩根士丹利、作为管理咨询公司的波士顿咨询集团以及安永会计师事务所。会计师事务所只帮你结算。投资银行和咨询公司对利弊进行了分析。他们从不明确地说这件事必须做或不可以做。

在2003年谈判的最后阶段，我们与(收购目标)达成了一些基本框架协议。当时，汤姆森下半年的财务报告很快就出来了，结果比预期的要差，所以我们开始重新考虑是否要做(收购)。经过内部讨论，我们决定暂时不去。由于胡主席当时访问了法国，这次没有必要急于与对方重开谈判。

但另一方希望我们去，希望把事情做好，并承诺做出一些让步。经过内部讨论，我们的判断是，他们此时急于签合同，所以我们可以提出新的要价，于是我们去了巴黎，和中介机构谈了几天。最后，提出了一些额外的条件来补偿上述损失所带来的额外风险，所获得的条件与预期一致。因此，我们在2004年1月签了合同，但是当我们去法国的时候，我们做了两个准备，可能会也可能不会签。

当然，回顾这件事，有许多教训可以吸取，但这并不意味着我们没有听取专业组织的意见，情况绝对不是这样。

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