无根的携程

本篇文章2981字，读完约7分钟

无论是携程在成员资源方面的强大竞争力，还是其自身正在迅速改进的“无根”产品，还是其在运营效率方面无与伦比的竞争力，它都可能无法挽救其渐进的悲剧。2010年1月底，石家庄市中山东路汉庭酒店。当小李(化名)从北京退房时，酒店的前台开始热情地销售:“李先生，我看到你在携程网上预订了房间。”你为什么不直接成为我们的成员呢？”您只需花费28元购买一张汉庭普通会员卡，即可获得比通过其他渠道预订房间更多的折扣。此外，您还可以享受积分累积和延迟退房等专属服务。“小李已经习惯了在经济型连锁酒店前台接受酒店会员卡的促销，但他还是忍不住想买一张。”做一张卡片不贵。它将来可以在其他城市使用。用会员卡预订汉庭酒店肯定比在其他渠道预订折扣点要好。我认为这是值得的。“小李的经历只是经济型连锁酒店反抗携程用户的一个小小缩影。

此前，2009年3月2日，另一家经济型连锁酒店格林豪泰(GreenTree Inn)公开指责携程“以垄断地位挤出酒店利润”，甚至上了法庭。从那以后，携程网上就没有格林特里酒店的影子了。然而，东航董事长空刘绍勇提出了“工作理论”:“如果空公司的信息化上不去，就永远是一个农民工，一个被动的农民工，一个被动的农民工。”“东航不想再为携程和鳄龙工作了。”此后，东航和电子商务巨头阿里巴巴加强了直销合作，以减少对携程的依赖。携程是一家主要从事酒店和机票预订的分销公司，它已经成长为一个庞大的旅游业，但与此同时，在酒店和航空公司之间的爱恨情仇中，它正在逐渐放缓。

携程神话

2003年12月，鲜为人知的中国企业携程前往要求苛刻的美国股市上市，成为过去三年纳斯达克二级市场最佳上市公司。当时，它的规模小得可怜，营业额超过2000万美元，但它筹集的资金却是销售额的50倍。此后，携程一直保持着50%左右的增长率，是在美国上市的中国概念股中最稳定的公司。如今，携程已经成为一个市值近50亿美元的工业巨头，它仍然保持着一种极其简单的主营业务模式，这种模式在上市前几乎没有改变。到目前为止，它还是一家分销公司，主要使用互联网和呼叫中心预订机票和酒店。但是携程绝对是神话。在某种程度上，它改变了人们对商业的看法。携程是中国最早实践“点击与砂浆”理念的企业之一，也是最早建立7×24小时呼叫中心的民营企业之一。更重要的是，携程首先让人们看到，即使没有产品，许多外部因素(资源)也能成为竞争优势的奇迹，比如成员资源，比如资本优势，比如统一平台优势等等。事实上，携程向我们展示了企业在市场竞争中的多维竞争思维。中国社会科学院工业经济研究所副研究员李刚博士认为，企业竞争力可分为要素(资源)市场竞争力、产品市场竞争力和企业运营效率竞争力。这三种竞争力从投入、产出和转化三个角度衡量企业的竞争力。携程的独到之处在于，所有资源都通过互联网和呼叫中心的力量集中在携程平台上，从而在分销模式的基础上建立起自己的核心竞争优势。

携程很长时间没有自己的产品，但这并不妨碍它拥有强大和特殊的产品竞争力。携程的方法是在一个平台上聚集大量酒店和航空公司/航空公司/公司。虽然它没有自己的产品，但它提供了大量的选择。此外，在与许多合作公司的合同中，规定这些公司的零售价格和向成员提供的无门槛产品价格不得高于向携程提供的价格。知名品牌连锁酒店奥兰治酒店(Orange Hotel)首席执行官吴海此前曾担任携程网副总裁。根据他对当代经理人的介绍，酒店的会员制度和携程的会员制度基本一致，价格也一致。这种设计至少可以使携程在价格上等同于酒店，而且由于网络平台和呼叫中心直接覆盖全国，携程庞大的用户群不仅给酒店带来了更多的乘客，也给酒店带来了更多的佣金。这种特殊的产品竞争力使其在与实体旅行社和航空公司酒店预订点竞争时，大大降低了销售成本，并在佣金方面大大超过其竞争对手。

就资源竞争力而言，携程更聪明。一方面，它收集了空酒店和航空公司的资源，将其整合到一个平台上供我使用。此外，利用这个拥有大量酒店和机票的平台，通过互联网注册和发放会员卡吸引了大量会员，这构成了空酒店和航空公司最重要的外部要素——客户资源。目前，携程拥有超过2000万名优质会员，这使其成为中国最大的旅游公司。通过大量用户，携程在与合作伙伴谈判时真正掌握了发言权。

长期以来，携程的竞争对手都是被哈佛大学教授迈克尔·波特称赞的优秀竞争对手。这个市场属于政策控制和行业规范相对较多的市场，价格战很少发生。此外，传统的预订公司和旅行社陷入了鲍尔悖论所指出的“高级陷阱”。这些预订公司和旅行社离顾客太近，为了赢得周围的顾客，他们投入大量资金，但他们没有意识到顾客不重视的其他特征。许多预订公司和旅行社在各地开设了大规模的实体店，并投入了巨额资金。在早期阶段，他们并不重视携程使用互联网和呼叫中心的全国性平台服务模式。即使他们意识到携程的优势，他们也没有动机去复制另一个携程，因为携程的模式实际上是实体网点的替代品，这可能会导致渠道的混乱和投资的浪费，这是不值得的。深陷传统领域的企业自然无法应对携程带来的威胁，双方的区别越来越明显。然而，携程的直接竞争对手在线旅游公司起步较晚，基本上直接模仿携程，这使得携程很难产生直接影响。e龙是个例外。

与携程几乎同时崛起的在线旅游公司E-Dragon，一开始在各方面都能与携程保持同步。携程收购了当时中国最大的在线预订中心现代快递公司；后来，携程收购了中国北方五大机票代理公司之一的北京海岸机票代理公司，从而确立了其江湖地位。E-Dragon收购了为国内旅客提供网上和线下酒店预订服务的票务中心柏德勤及其电子商务网站lohoo、上海王新电脑科技有限公司及其关联公司bravado investments limited，并与携程展开了直接冲突。在这个阶段，唐越，一个著名的投资者，然后是E龙的头，痴迷于资本运作，不关心公司的运作。然而，携程牺牲了企业的运营效率来提升公司的竞争力，并利用网络信息技术迅速完成了优质服务的原始经验积累。携程董事长梁建章认为，提高携程的运营效率和竞争力有三个关键点:标准、概念和工具。标准是指一套先进的高质量服务规范，包括标准流程和评估系统；理念是指一套高质量服务的企业文化；工具是指利用网络信息技术等高科技手段来武装高质量的服务。创建一个好的服务企业，这三者缺一不可。携程甚至对“像对待制造公司一样对待服务质量”非常严格。携程网每周有几十个定性和定量的项目供一线服务人员评估。每个来电都有一个分类的标准处理流程作为参考，订单响应速度由专人监控，订单完成时间由专人统计和改进，所有员工的电话记录存档和抽查。携程在内部倡导零缺陷。虽然在与客户联系的整个服务过程中有很多环节，但仍然要求整个过程的不合格率在1%以下。携程的呼叫中心投入使用后，首席执行官范敏甚至每天花半个小时接听客户的预定电话。携程首席财务官孙洁甚至誓言:“我们绝不会让运营支出的增长率超过收入，而只能与收入保持一致或略低于收入。”到目前为止，携程的市场价值已经接近e-Dragon的20倍，业务运营效率很高，收入和会员数量都远远超过了竞争对手。

携程在发展初期就牢牢把握产品市场竞争力、资源市场竞争力和企业运营效率竞争力的领先地位，并远远抛弃了竞争对手，创造了中国互联网发展史上罕见的“携程神话”。上一页123下一页