戴尔变革之惑

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曾几何时，“直销”成为戴尔的代名词，并创造了以个人电脑行业为荣的戴尔神话，但这个神话逐渐被残酷的市场现实所打破。近年来，戴尔一直面临着降低其在个人电脑业务中的市场份额的困境。2006年，它作为个人电脑领导者的地位最终被惠普取代。

迈克尔·戴尔回归后最大的变化是在直销模式之外大力发展戴尔的零售渠道业务，同时将重心转移到消费电脑上。众所周知，零售渠道和消费者业务是戴尔最大的两个“弱点”。从直销到零售渠道，从专注于商业业务到消费者业务，戴尔试图通过颠覆性的战略转型获得重生。这种“令人心碎”的改变从一开始就注定是困难的。对于像戴尔这样的pc“巨鳄”来说，“克己”需要极大的勇气，而变革意味着打破旧的企业发展机制，这将带来一个又一个棘手的问题，变革的痛苦反应将长期存在。

戴尔转型已经两年了，现在是时候为戴尔盘点一下了。然而，很遗憾在2009年交出了成绩单。戴尔的个人电脑业务仍然没有太大改善。不用说，重回全球个人电脑之巅已经成为一种奢侈，就连与宏碁争夺第二胎的竞争似乎也在减弱。首先，2009年第二季度，它成为全球五大个人电脑制造商中出货量下降的唯一一家。随后，在2009年11月发布的第三季度财务报告中，该公司报告收入同比下降15%，净利润同比下降54%。本季度，戴尔个人电脑发货量超过了宏碁。

事实上，在2009年下半年，全球个人电脑行业已经显示出复苏的迹象。从联想和惠普等个人电脑巨头的表现来看，情况并不乐观。惠普依靠众所周知的产品战略平衡，努力保持在全球个人电脑市场的领先地位。之前与戴尔处于劣势的联想，通过调整自己的市场和产品战略，恢复了盈利能力；一直保持增长势头的宏碁，凭借对市场趋势的准确把握，2009年的出货量也飙升了23.6%。然而，戴尔似乎仍受困于金融危机带来的深刻影响，并没有因为整个市场的复苏而反弹。原因是什么？我们仍在从戴尔的两大变革中寻找原因:

首先，消费者业务没有取得令人满意的结果

近年来，整个个人电脑市场的增长点已经从“企业用户+发达市场”转变为“个人消费者+新兴市场”。行业用户市场接近饱和，个人电脑市场的主要需求转向中小企业和个人用户。其中，以娱乐需求为代表的个人消费已经成为个人电脑市场新的增长点。即使在全球金融危机之后，我们可以看到消费市场仍然是个人电脑市场最大的亮点。根据CCID咨询公司的预测，未来三年中国个人电脑消费市场的复合增长率将达到18.4%。

与惠普相比，戴尔在商业市场有优势，在消费市场有明显的缺点。在中国市场排名第一的联想专注于个人用户，而宏碁引人注目的表现与其早期转型密切相关。

根据CCID Consulting的数据，2008年在中国市场，戴尔的商用电脑销售额占其个人电脑总销售额的74.4%，目标用户群与市场增长点之间的矛盾非常突出。金融风暴的洗礼使过度依赖商业市场的戴尔遭受更大打击，利润和收入双双下滑。这种情况是戴尔抢占消费市场的直接驱动力。

基于向消费市场的战略转型，戴尔推出了一系列措施。

2009年初，戴尔在全球范围内调整了内部结构，消费品业务成为一个独立的部门:消费者业务部门。在商业渠道和家庭渠道方面，戴尔同时进行了整合，即家庭渠道可以销售中小企业商业产品，商业渠道也可以销售家庭产品。不断进入零售渠道表明，戴尔正在加强面向个人和家庭的消费产品，以淡化过去对行业用户市场的过度依赖。

在中国市场，戴尔继续通过在国内消费产品和渠道方面的努力来加强其消费业务。在2010年初的消费电子展上，戴尔展示了其全部消费电脑产品，包括5英寸平板电脑。

从戴尔消费市场的表现来看，虽然通过连锁店和渠道销售额有了一定程度的增长，但成本的增加影响了戴尔的利润，在这一细分市场，戴尔与主要竞争对手仍有很大差距。事实上，早在金融危机之前，戴尔就开始了所谓的2.0战略，其核心是向消费电脑领域扩张，改变其固有的直销模式。然而，在2.0战略发布后，戴尔的消费电脑一直不温不火。当金融危机到来时，仍在探索过程中的戴尔2.0战略更加措手不及。专注于企业客户的戴尔个人电脑业务受到了强烈冲击，而消费者个人电脑业务的增长却不尽如人意，导致出货量和利润双双下降。

就市场趋势而言，当消费者转向低成本电脑(主要是上网本)时，戴尔不仅没有对这一市场变化做出快速反应，甚至与之背道而驰。戴尔先后发布了比苹果电脑更贵的所谓瘦笔记本，并推出了世界上最薄的新一代adamo xps，其主要卖点在于设计的个性化。这种追求高端市场发展的策略显然与消费pc市场和用户的需求背道而驰，而低成本上网本的流行就是最明显的例子。当市场对上网本的需求激增时，戴尔忽略了开发上网本产品。尽管它也进入了上网本市场，但并没有表现出任何进一步的表现。

第二，渠道建设任重道远

自2007年以来，戴尔颠覆了其已有23年历史的单一直销模式，逐步进入零售渠道。首先，从沃尔玛、家乐福、百思买等全球连锁零售巨头开始，在中国市场，戴尔和国美达成战略合作，然后逐渐进入it门店。戴尔试图依靠连锁渠道的力量，重新确立其在一级和三级市场竞争中的优势，并通过“招募”灰色渠道和建立形象商店，辐射到更广泛的四至六级渠道。经过一段时间的“试水”，2009年，戴尔显著加大了渠道拓展力度，覆盖了6000多家零售店。

虽然这是一个相对缓慢的分销策略，但对于戴尔来说，渠道建设不是一天的工作，建立直销和分销渠道模式的过程无疑是困难的。来自竞争对手的巨大渠道资源给戴尔的分销渠道带来了巨大压力。更有甚者，由于分销领域经验的积累和缺乏，以及与原有直销体系的冲突，戴尔的渠道分销和直销从来没有协调运作过，陷入了“左打右打”和渠道管理不善的局面。经常出现的延迟交付和错误交付的问题，以及灰色渠道通灵的负面消息，使戴尔在实施渠道改革的过程中经常陷入被动。

尽管如此，笔者仍然认为，戴尔在构建分销系统时不应放弃直销模式，而应坚持“两轮驱动”，寻找两者之间的最佳契合点，从而实现直销与分销模式的同步发展。当然，如何处理直销和分销之间的矛盾，并使它们协同工作，将是长期困扰戴尔的一个难题。随着渠道模式探索的深入，戴尔遇到的新问题将不断出现。如何利用市场渠道的新变化，而不是跟随其他主要专注于分销的制造商？如何为戴尔和渠道合作伙伴找到双赢的合作模式？如何控制配送模式等造成的成本增加。，所有这些都要求戴尔在渠道改革中不断探索和修改。

从戴尔过去两年的转型和转型过程中，我们可以看到戴尔在不断努力，但其目前的表现并不令人满意。戴尔与其主要竞争对手在渠道建设和管理、消费电脑需求把握和产品设计方面仍有明显差距。当ibm和惠普在向服务转型方面取得长足进步时；当苹果推出ipod和iphone，直到最新的ipad引领全球消费趋势；当联想果断转向重新培育本地市场，并迅速扭转业绩下滑的局面时，仍处于转型和探索阶段的戴尔能否重生并再次创造更大的辉煌？让我们拭目以待。

(作者是CCID咨询计算机产业研究中心副总经理。本文中的观点仅代表作者个人)