探究李宁的“杀伤性武器”

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“根据李宁去年(2008年)的规模(市场、信息、评论)，库存在运输途中节省了一天，现金流节省了5000万。”当他说这话时，张志勇俯下身子，眼睛睁得大大的；2009年，李宁公司存货周转天数比2008年缩短8天，公司现金净额同比增长456.4%。 作为首席执行官，在2007年李宁公司年会上，张志勇提出了供应链转型。原因是“企业规模越大，同规模一样，大量成本累积增加”，因此有必要进行后台运营流程再造，以提高效率。从财务指标来看，与其他本土竞争对手相比，李宁的营业利润率更低。在2003年和2004年被耐克(Nike)和阿迪达斯(Adidas)超越后，李宁在品牌和规模上都面临着“不升不降”的尴尬。根据张志勇的说法，李宁产品的价格必须上涨。换句话说，在短期内，李宁不会在三、四线城市进行大规模扩张，也不会投入大量资源为低端市场开发新产品。那么，要解决上述问题，一个显而易见的途径就是品牌上升；虽然体育品牌不能用钱砸，但没有钱也砸不了。这意味着，为了支持品牌的长期建设，李宁应该确保和加强公司的可持续盈利能力。2008年，李宁为其未来的发展埋下了最大的伏笔——捆绑上游供应商和物流服务提供商，西迁湖北，这可能成为李宁未来竞争的最致命武器。上一页1234下一页