“价格屠夫”格兰仕的尴尬 梁昭贤微利的活法

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“家电下乡时，我和老板去过一次河南。那时，气温高达38度，我不得不开车去所有的三级和四级城镇。格兰仕集团总裁办公室副主任卢继烈回忆说:“我们都太热情了，我的老板还是从一个村子跑到另一个村子。”

“在失落的世界里，必须有一种鼓舞人心的创业精神”，格兰仕首席执行官梁兆贤对蔡颖记者说，在经济危机中，他说他必须跑在第一线。

“如果工作做得不好，员工可以换工作；如果老板表现不好，他就会跳楼。”。笑得前仰后合的梁兆贤承认，他受到了4万多名员工的饭碗问题的巨大压力。与此同时，梁清德，这位年过古稀的父亲，正跑在第一线。作为格兰仕的董事长，73岁的梁庆德仍然保持着每年“千里行”和亲自拜访老客户的习惯。

事实上，创建于1978年的格兰仕并不是第一次经历危机。然而，似乎每一次危机过后，梁的父子俩都能够找到一个转折点。

在2009年中国年度经济数据颁奖日，“感谢金融危机……”梁兆贤发表获奖感言。在致谢的背后是梁兆贤的日程表:“早上6: 30起床，晚上2: 00睡觉。”

然而，恐怕我们不能靠拼命来真正摆脱危机。格兰仕如何在微波炉行业的经济危机中生存，这个行业已经获得了微薄的利润？中国制造的低成本能延续其竞争优势吗？关于这两个问题，梁兆贤表示，他正在寻找提升中国制造业的方法。

必须扩大规模

对于欧美市场来说，他们一直都是依靠自己的生存，“他们只能主动出击”，所以梁兆贤做了一个冒险的举动。

2008年年中，金融冬天率先入侵欧洲和美国。大型零售商和进口商在市场采购上有强烈的观望气氛，他们都收紧了库存。国内原始设备制造商所依赖的一些大型欧美品牌在资本运营上也不同程度地遇到了困难，这大大降低了国内家电订单的需求。

据格兰仕员工称，2008年广交会的人数与前几年参加会议的欧美制造商相比减少了一半以上，许多公司没有直接派出销售人员，但首席执行官或副总裁等高管出席了会议，这意味着海外公司对签账单变得更加谨慎。

与此同时，国内制造业，尤其是家电行业，一直存在产能相对于订单过剩的问题，导致行业内部竞争引发恶性价格战，许多家电企业面临内外压力。

此外，人民币汇率环境的不稳定性、原材料价格的大幅上涨以及其他成本压力，使得一向专注于海外市场的格兰仕雪上加霜。

当时，在中国，尽管推行了家电下乡政策，但格兰仕发现，在家电下乡项目中宣布的所有微波炉、空音、冰箱、洗衣机和电磁炉中标后，在农村地区，如一个乡镇，用“大篷车”进行解释的推广人员严重短缺。在车间里，工人们面临着没有订单和没有工作的困境。

“在非常时期，我们只能做非常营销”，所以梁兆贤派出了5000多名工人参加“商队”活动，他还开着自己的车视察乡镇。

据统计，在金融危机中，格兰仕的三大支柱产品微波ovens,/きだよ 0和家用电器的增长，主要是由三、四级城镇和农村市场贡献的。

梁兆贤坦言:“在国内市场，通过多年的品牌建设，我们必须以一分钱换来一分钱的资源投入，但在外贸市场，由于原有的商业模式和交易方式，我们必须正视零售商、代理商和品牌所有者，这在当时确实很困难。”

广交会第二天，梁兆贤召开紧急会议，制定拓展亚洲、非洲和拉美市场的计划。

对于一向依赖生存的欧美市场，“他们只能主动出击”。因此，梁兆贤做出了一个冒险的举动，那就是，他不得不接受“赤信损失”的命令。

“不是按比例，而是按比例”。他说话直率。

格兰仕凭借规模成本优势在微波炉领域大赚一笔，继续走老路:通过全面接订单和获得综合成本优势来控制和拓展市场。

梁兆贤告诉《蔡颖》记者，如果一个订单在审核后遭受损失，所有与生产该产品相关的部门都应该单独制定成本计划。一方面，通过期货和现货的结合，锁定长期、中期和近期订单价格，控制采购成本；一方面，从模具生产、冲压、注塑和装配方面考虑如何使用新材料减少损失，如何使用新工艺提高生产效率；同时，考虑我们是否能够自主创新，增加附加值，比如多卖0.5美元。

2009年底，格兰仕实现了12%的整体出口增长，其中金融危机最严重的北美出口同比增长56%，欧洲同比增长30%。

无法跨越障碍

“并不是你卖不出价格，而是每个人都太注重低价而忽略了高端性能。”

梁兆贤说:“如果你把所有的风险都看成是危险，而看不到危机中的机会，这就是最大的风险。”然而，对于想从“中国制造”转变为“中国创造”的格兰仕来说，梁兆贤将承受很多期望和痛苦。

格兰仕一度被称为“价格屠夫”，但它遭到了同行的唾骂。借助超大规模的生产规模和价格战，以低成本、低价格将竞争对手一个个挤出微波炉制造业，对于一些同行和分析师来说，不一定是一段光荣的家族历史。同样，在通过价格战成为世界上最大的微波炉制造商后，继承了父亲生意的梁兆贤也无法避免微波炉市场不到6%的低利润率。“我们是苦行僧，”梁昭贤也承认。

家电行业资深观察家刘步尘表示:“在国内家电企业中，利润率最高的是格力、美的等空调整行业。”2000年开始大力发展空转移产业的梁兆贤也意识到了这一点。然而，再次举起“价格屠刀”的格兰仕，也陷入了空传媒业“规模大、利润小”的尴尬境地。

梁兆贤多次承认，他在空转会市场走了很多弯路，低估了国内市场的复杂性。到目前为止，格兰仕空仍徘徊在中国的第四和第五位，仅次于格力、美的和海尔。然而，凭借过去海外渠道的优势，格兰仕已经成为空.三大出口商然而，“海外销售价格并没有被抬高，品牌形象也不支持高价。”刘步尘直截了当地表示，格兰仕从海外并购和贴牌生产起步，很难在海外市场获得高端品牌的附加值，核心技术的缺乏也使得议价能力微乎其微。

“这并不是说我们卖不出价格，而是说每个人都太注重低价，而忽略了中高端的表现。”梁兆贤表示，格兰仕也有高、中、低端战略，高端注重前瞻性技术，中端体现性价比，低端低得无人敢与之竞争。

然而，与世界家电行业的百年巨人西门子、通用电气、伊莱克斯等知名品牌相比，中国家电企业始终无法战胜技术创新，即使是海尔、天朝等国际先锋企业也是如此。

与此同时，国内一些家电企业，即使通过并购和上市，也取得了国际品牌形象，但仍停留在营销层面，没有带来产业技术的升级。

“我们不排除上市，但目前，我们不必通过上市筹集资金。我行68亿的贷款一年内不能用光，上市能成为产业升级和转型的条件吗格兰仕市场部负责人沈银峰表示，公司更注重海外资源的实际积累:通过多年引进海外生产线，不仅获得了一定的实物融资，还积累了大量的质量管理经验。

目前，格兰仕在R&D的投资占总产值的5%，但与韩国企业20%的投资相比，中国企业在R&D的技术投资明显不足。“有人说，中国制造业的出路在于本末倒置。如果我们去制造业，我们还应该做什么？中国人去研发吗？”梁兆贤质疑道。

在他看来，最紧迫的任务是先保持规模增长率，然后再谈技术创新。“在金融危机中，我们不得不经历生与死，而在2010年，我们必须经历发展。”梁兆贤表示，有必要在继续扩大规模、保持成本优势的基础上，打造一系列全白家电。