产业链如何垂直整合

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今天的商业竞争已经从企业之间的竞争转变为产业链之间的竞争。

中国企业，尤其是参与全球供应链的制造企业，大多处于产业链的中间，在成本上容易受制于原材料供应商，在价格上容易屈从于品牌卖家。那么，中国企业如何通过不同的纵向整合模式来把握产业链的主导力量呢？

纵向一体化的条件和方向

能够纵向整合的企业应该是那些制造产业链最终产品的企业，而不是零部件供应商或原材料收集者，除非它们被转化为最终产品制造商。汽车轮胎制造商或矿山和钢厂不太可能整合整个汽车制造产业链；纽扣制造商、棉农和纱厂不会整合整个服装产业链。

只有那些制造产业链最终产品的企业才是所在产业链的代表性企业，并具备整合产业链的前提条件。幸运的是，大多数参与全球供应链的中国制造企业都是这样的企业，它们有可能整合产业链，争夺控制权。

对于在产业链中生产最终产品的企业来说，纵向一体化可以控制原材料的供应，协调销售渠道，降低产品的物流保障。在我看来，纵向一体化的方向应该尽可能延伸到产业链的下游，以便尽可能接近最终消费者，原因有二。

首先，企业的生存在于为顾客创造价值，所有商业竞争的成败取决于消费者是否愿意为产业链的最终产品和服务付费。因此，为了让强者在竞争中保持强大和立于不败之地，有必要尽可能接近最终消费者，并努力与真正的需求市场零距离接触。

企业的利润最终来自产业链中最终产品和服务的消费者。了解最终消费者的需求，可以掌握产业链的发展方向，对产业链中最终产品和服务的定价有发言权，对自己在产业链中的贡献有定价权，从而实现企业利润最大化。

由戴尔电脑发起的直销模式(报价、信息、评论)在很短的时间内击败了许多实力雄厚的老电脑制造商，因为它获得了与最终消费者对话的权利，零距离地面对市场需求，从而可以向产业链中的其他参与企业下订单，协调它们共同形成最经济、最准确、最快的产业链，满足消费者的需求。

Zara是竞争激烈的服装零售行业中的佼佼者之一。在过去的十年里，它保持了超过10%的年增长率，并在2005年成为世界第三大服装零售商。它的制胜法宝是它所拥有的供应链，从品牌设计、制造、物流到终端零售，所有这些都包含在一个公司中，是产业链低端的综合集成。凭借这一敏感的供应链系统，zara将从设计到成衣销售的时间缩短至12天，国际品牌为120天，中国服装企业为6-9个月。因此，zara不仅通过自己的专卖店对市场需求有准确的了解，而且有一个供应链来保证它能够做出快速及时的反应，从而对市场需求给予积极的引导。

前面提到的雅戈尔(600177)只是遵循扎拉的模式，创建了一个跨越服装产业链所有领域的企业组织。此外，苏宁电器(002024)清楚地展示了其竞争优势，不仅在于门店数量的快速扩张，还在于其全国性的、集中控制的现代物流系统。苏宁在这个物流系统上的投资，包括一流的硬件和专用软件，自成立以来一直保持一致，并一步一步向前发展。物流系统保证了苏宁商场的顺利运营、高质量的售后服务和准确可靠的客户服务。

其次，产业链上游的原材料市场要么是完全竞争的，比如大多数农产品的市场(000061)；或者是技术和资源的垄断，比如联发科技的手机芯片对抗山寨和双拓的铁矿石。

在大多数情况下，完全竞争的原材料市场可以保证稳定和充足的供应，质量好，价格低。没有必要在这样的市场中进行整合，但这可能会造成市场混乱。例如，戴尔没有延伸到上游计算机备件行业，zara也没有延伸到上游纺织和皮革行业。

然而，由技术和资源垄断的原材料市场不太可能被其下游制造商所整合。另一方面，垄断企业在这样的市场中也需要产业链下游企业的发展壮大来实现自身的价值。此外，从历史上看，垄断技术迟早会被革命性的新技术所取代，垄断资源往往面临枯竭的威胁，这可能导致垄断企业的兴衰。

当然，对于有足够强大影响力和雄厚资金的企业，他们也可以努力在整个产业链中建立商业组织。在如此长的组织结构中，必须保证每个环节都保持较强的竞争力，避免等待、依赖、苛求和依赖心态的缺点，这将导致整个链条失去竞争力。在20世纪50年代，当整合通用汽车的上游供应商时，阿尔菲·雷德·斯隆规定他们必须以相同的价格将40%的产品出售给通用汽车以外的汽车制造商，从而确保他们产品的市场竞争力。

市场在下游，利润来自市场。纵向一体化应该集中在产业链的低端，并接近市场。这并不是说渠道是王道，我们不能靠低成本制造取胜，我们也不依赖对原材料的垄断控制。真正强大的是像苹果和丰田这样能够控制市场趋势、满足最终需求并创造最终需求的公司。

垂直积分法

众所周知，企业应该把握三个环节:品牌、渠道和物流。

品牌是垂直整合下游产业链的许可证。没有品牌，企业就没有在最终消费者市场上说话的权利，也就不可能获得与消费者说话的权利，因此也就不可能赢得产业链的控制权。

渠道为王也是众所周知的市场竞争规则。一个没有渠道的品牌是卖不出去也做不到的。因此，渠道的整合对于企业的发展和壮大也非常重要。最直接的整合是开专卖店，建立自己的渠道，但这需要大量的资金投入，只能由一定规模的企业来做，而且只适合价格相对较高的产品。当然，电子商务的发展也为一些企业提供了一种更加经济有效的方式来建立自己的渠道。

另一种可能的方式是与强大的渠道提供商建立强有力的联盟，如P&G和沃尔玛之间的vmi联盟，使双方在需求信息、门店库存、仓储和运输等多方面进行合作，使P&G能够掌握实时的产品需求信息，优化各门店的库存，在物流仓储和运输方面与沃尔玛的物流系统无缝衔接，建立一个经济、准确、快捷的供应链。

物流成本往往占商品销售价格的很大一部分，因此一个经济、准确、快捷的物流系统对商品的市场竞争力也起着关键作用。

在更高的层面上，物流对一个品牌的成败也非常重要。由于市场需求瞬息万变，产品种类繁多，一个品牌必须依靠强大而灵敏的物流系统来保持其在渠道中应有的曝光度和新鲜度。Zara是品牌制造商通过敏感物流的成功典范，许多中国服装企业也试图复制其模式。

索尼物流和海尔物流为索尼和海尔的全球发展做出了不可磨灭的贡献。对于零售商来说，强大的物流系统是他们生存的基础。例如，沃尔玛和苏宁，它们的核心竞争力在于它们的物流系统。

整合物流系统最有效的方法是与第三方物流企业建立长期的合作关系。由于建立一个完整的、全国性的物流体系需要庞大的资金和专业的团队，这是许多中小企业难以一步到位完成的，苏宁的物流体系在过去的20年中逐步得到发展和完善。此外，大型物流系统具有明显的规模效应，必须服务于众多客户的大量不同物流需求，才能充分体现其经济价值。因此，许多原有的内部物流组织已经转变为独立的第三方物流企业，为全社会服务。例如，卡特彼勒物流为波音提供零部件维修的物流服务，上述索尼物流和海尔物流也从原来的企业部门发展成为独立的物流企业。

一般来说，垂直整合的企业必须有品牌产品，整合渠道和物流可以帮助企业做大做强。