中石化：并购“战车”可巧驾

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中石化(600028)需要走跨越式发展道路，打造上游长板，海外并购是重要途径。在此过程中，应科学对待油价与M&A的关系，培养资源整合能力，建立科学的M&A评估机制，重视国内生产经营。

目前，中石化的炼油能力已位居世界第三。但值得注意的是，中国石化上游油气行业相对薄弱，对下游炼油和石化行业的支持力度不够。原油自给率逐年下降，2009年该指数仅为22.4%。上下游结构不匹配已成为不争的事实。对此，中石化高管们已经明确理解并提出了一个全新的发展思路，即打造具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司和上游长板的战略目标。

那么，我们怎样才能成为一个具有强大国际竞争力的跨国能源化工公司呢？这是一个值得中石化人深思的问题。

将国际他人视为一面镜子

虽然经过多年的发展，中石化在管理体制和经营业绩上取得了长足的进步，但不可否认的是，中石化目前的发展水平无法与世界知名的跨国石油公司竞争。因此，在一定程度上，中石化仍然需要向上游长板学习和模仿。英国石油公司、壳牌公司、埃克森美孚公司、雪佛龙德士古公司和道达尔公司等老牌石油公司已经有几十年甚至几百年的发展历史。虽然它们的发展过程不同，但在发展过程中有一些极其相似的规律，尤其是跨国公司在发展过程中善于打M&A牌，这值得国内公司借鉴。

20世纪70年代，洛克菲勒创立了美国第一家股份制标准石油公司。经过20年的发展，标准石油公司几乎垄断了美国所有石油行业的生产和经营。1911年，根据反垄断法，标准石油公司解体，并形成了几个伟大的继任者，即埃克森，美孚，雪佛龙，德士古，海湾，英国石油公司和皇家英国和荷兰壳牌石油公司，被称为石油七姐妹。如果说“石油七姐妹”的出现拉开了跨国石油公司成长的序幕，那么并购就是它们成长的主要手段。

雪佛龙德士古公司自成立以来经历了两次重大的并购。第一次发生在1984年，当时雪佛龙以134亿美元收购了“石油七姐妹”之一的海湾石油公司，创下了美国企业合并的新纪录。另一次发生在2001年，当时雪佛龙以390亿美元收购了德士古石油公司，该公司也是“石油七姐妹”之一。

1999年，埃克森以810亿美元收购美孚石油公司，成立埃克森美孚石油公司。合并后，埃克森美孚的业务范围更广，业务遍及全球，销售额超过3000亿美元，成为全球石油公司的真正领导者。同时，法国的道达尔石油公司与比利时的费纳石油公司合并，新成立的道达尔费纳公司成为世界第六大石油公司和欧洲第三大石油公司。

以上实例表明，依靠并购是跨国石油公司实现储存和产量指标快速突破、提升油气生产经营竞争力的重要手段。从世界不同时期的石油和天然气M&A案例来看，石油行业的M&A戏剧在经济衰退和经济繁荣时期都有上演。

跨越式发展和并购有所帮助

一个值得关注的现象是，经过数百年的发展，国际知名的跨国石油公司大多表现出相对稳定的资产结构，如埃克森美孚(ExxonMobil)和英国石油(bp)。以2000年至2008年的数据为例，通过对所有公司的综合统计分析，发现上述公司的上游原油产量与下游炼油能力的结构比例大致保持在0.60，并长期保持稳定，对油价变化的反应程度等一些外部经济因素不敏感。

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