平安的“全能”攻略

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海外投资失败后，中国最具开拓性的金融企业正试图做花旗未能做的事情。

像花旗这样一个有百年历史的金融帝国尚未成功经受考验，一家已成立20多年的中国金融企业正试图给出正确答案。

5月4日，经监管部门批准，平安保险对深圳发展银行的战略投资正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次宣布，已完成新桥持有的逾5.2亿股SDB股票的收购，并成为SDB的最大股东。至此，作为中国平安(601318)的董事长，马明哲已经为平安金融控股集团这块已经梦想了22年的非常重要的地盘做好了准备。交易完成后，平安的保险、银行和投资业务保持同步发展。

对于平安来说，更重要和现实的意义在于如何让其三大业务的数十万营销人员向客户推荐更多的产品，从而实现销售效果和成本的优化配置。平安作为金融控股公司，可以通过严格的内部风险控制，提高银行、保险、投资三大业务序列的整体抗风险能力。

听起来熟悉吗？是的，这是花旗集团(Citigroup)和汇丰银行(HSBC)等西方金融机构在过去十年中试图建立的综合金融超市模式，但目前还没有成功的案例。由于难以整合内部资源和统一文化冲突，通过并购形成的大规模整合型金融集团通过多元化资产配置在抵御风险方面取得了成功，但没有表现出很大的协同效应。毕竟，花旗银行和旅行者集团的合并以失败告终，而由安联、苏黎世和其他保险公司收购的银行业务并没有取得多大成就。

“真正的意义不在于你在一家金融公司拥有多少股权，而在于向一个客户销售多种产品——一个客户、一个账户、多种产品和一站式服务。”4月中旬，马明哲亲自向外界解释了平安的“综合金融”战略。

目前，虽然从表面上看，平安的公司结构与其他大型金融控股公司没有太大的不同，但从实际层面上看，平安已经是中国较正规的综合性金融集团中最接近金融超市核心竞争力的。

值得注意的一个事实是，即使在2008年10月富通发生海外投资巨亏事件后，平安也迅速扭转了去年的局面:净利润高达145亿元人民币，其中14.5%的财产保险保费收入、56.5%的新增信用卡和10.4%的新增银行业务存款来自交叉销售。

今天，绝大多数西方银行在经历了金融危机的洗牌后，对大规模的一体化金融集团模式深表怀疑。无论是作为西方一体化金融模式的学习者和改革家，还是作为国内一体化金融模式的开拓者，平安的尝试都具有很大的样本价值。我们有很多地方可以向和平学习。汇丰集团董事长兼董事长葛霖告诉《全球企业家》。

金融控股

如果只有偏执狂才能生存，那么平安集团董事长马明哲绝对是其中之一。从一个拥有13名员工和数千万资产的财产保险公司开始，到现在，资产规模已经超过一万亿元。马明哲对平安最大的希望之一就是“金融控股公司”。在这种逻辑下，平安这次决心拿下SDB似乎是合乎逻辑的。

早在1995年，平安就正式启动了内部建立金融控股结构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡对公司的成长战略、组织结构和业务流程进行全面改革。当时，世界上混合经营的浪潮正如火如荼地进行着。花旗集团(Citigroup)、美国国际集团(aig)和汇丰银行(HSBC)等老牌金融巨头不断打破各国金融领域分业经营的界限，试图交叉销售银行、证券和保险等不同的金融产品。两年后，平安向国家有关部门提交了一份报告，提议建立一个“综合金融”模式。然而，在当时，这一切就像一个幻想——平安只有一个小证券公司除了保险业务；国内金融改革尚未全面启动，但金融业分业经营的原则已经正式提出；即使在美国，花旗银行，最具典范性的银行，还没有突破分离的障碍。

幸运的是，马明哲并不是唯一一个试图成立金融控股公司来挑战监管神经的人。1998年，时任中信集团董事长的王军致信前总理朱基，提出在中国成立金融控股公司的构想。朱基没有拍这个提议，而是要求中国人民银行和财政部进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，平安才得以采取“拖延”的策略。当时，平安因为不符合分业监管的理念，好几年都没有设立新的分支机构。

那些年，尽管政策制定者没有做出明确的声明，但马明哲成为一个整合型金融集团的意愿并没有动摇。2001年，好消息终于来了——经过七年分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了红头文件《关于中国平安保险股份有限公司分业改革的通知》，确认平安按照保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容的采纳。2003年2月14日，多次推迟上市的平安终于宣布“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险(集团)有限公司”，这是继光大和中信之后中国第三大金融控股集团，也是平安唯一一家以保险为基础的金融控股集团。

该计划最重要的一点是将平安信托保留在集团结构中，并在平安信托合法持有平安证券。然而，在获得牌照后，平安仍然有其他两家所没有的麻烦:缺少牌照。中信控股成立时，已拥有中信银行(601998)、中信证券(600030)、新城人寿保险、期货和资产管理等多家子公司。

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