世行的管理模式

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在世界上各种发展援助机构中，世界银行是最大的，在世界各地有大约14000名雇员，其业务领域十分复杂。为了有效地管理和运营这样一个庞大的机构，经过长期的实践和不断的完善，世界银行逐渐形成了一套有特色的管理模式。

世界银行的内部机构大致可以分为三类:世界区域、金融网络和中央职能。其中:

共有六个区域省:非洲(撒哈拉以南非洲)、东亚太平洋(601099)、中亚和东欧(非洲经委会)、拉丁美洲(拉美)、中东和北非(中东北非)以及南亚(南亚)。

有五个网络部门:人文教育、减贫和经济管理、金融和私营部门发展、可持续发展、商业政策和国家服务。

职能部门包括12个:法律、经济研究、秘书处、内部审计、诚信审计、规划和财务(也称为“主部门”)、基金运营(司库，也称为“司库”)、财务和风险管理、优惠融资和全球合作、人力资源、信息技术(首席信息官)和总务。

此外，还有两个部门不能归入上述三类，包括:世界银行研究所，负责向受援国提供培训，宣传世界银行的发展理念，介绍世界银行的成功案例；质量保证小组(qualityassurancegroup)负责抽样分析等。发现世界银行经营体系中存在的系统性问题，跟踪问题的发展趋势，并向高级管理层(执行副总裁)汇报。

截至2009年12月，世界银行有三名管理总监，包括一名首席财务官、三名高级副总裁和21名副总裁。上述部门分别由一名副总裁或高级副总裁领导。执行副总裁、高级副总裁和负责秘书处、内部审计、诚信审计、业务政策和国家服务的副总裁直接向总裁报告，而其他副总裁分别由执行副总裁和首席财务官管理。(详见附图)

区域部门的组成

地区部门下设三种类型的办公室:地区办公室、技术系列或部门单位和国家单位/办公室。

区域综合办公室一般包括副总裁办公室、区域首席经济学家办公室、外事办公室、行政办公室以及就某一主题设立的高级顾问。此外，每个区域部门一般会设立几名主任，负责协助分管副总裁管理几个办公室的工作。

营业所负责某一地区某一业务领域的业务运作。此类办公室的数量取决于业务需求，从20多个到70多个不等。业务部的管理层(smu)一般占办公室总数的7%左右，包括一名部门经理；具有工程和经济/金融专业背景的专业人员约占总人数的55%-60%，辅助人员约占25%-30%，综合管理人员约占10%。60%的员工在世界银行总部工作，其余40%在不同国家的代表处工作，但预算和行政评估仍在业务部门。

专家是项目组和评审组的主体，他们大多是长期合同或不定期合同人员，只有少数是临时聘请的专家；辅助人员中短期合同或临时雇用的比例相对较高。总的来说，业务部门的员工，尤其是处于业务核心的专家团队，总体上是稳定的。

世界银行在主要成员国设有国家代表处，负责与借款国政府和社会各界保持联络和沟通，掌握项目国家的情况，参与项目评估，制定国家战略等。国家代表处通常在整个项目过程中发挥重要作用。例如，在执行局批准项目后，通常由国家代表处首席代表签发正式通知借款国政府该项目已获得世界银行批准的信函。国家代表处由区域副总裁领导，但为了便于管理，世界银行还设立了一个区域行政代表处和一个国家方案协调员。区域代表处负责协调和管理几个国家代表处的工作，这些代表处一般设在负责该区域的大国，有些也设在总部；项目协调员在总部负责与国家/区域代表办事处的联络、沟通和协调。截至2008年2月，世界银行已经设立了130多个国家或区域代表处。

网络部门的作用

网络部是1997年后新成立的部门，旨在加强不同地区、同一专业领域员工之间的联系和交流，使他们能够与世界银行的外部合作伙伴形成更有效的伙伴关系，总结和提炼跨境和跨地区的经验，引进和转化全球先进经验，以满足特定国家的需求。每个网络部门涵盖几个相关的开发领域，每个开发领域由一个办公室负责。每个发展领域都有一个专业委员会，由地区部门的代表和专业部门的人员组成，负责就这一专业领域提供咨询。在每个开发领域，将进一步细化几个主题，每个主题都有一个团队负责跟踪研究，但是团队的数量一般不会太大，并且经常利用与其他组织的合作进行跟踪研究。

“矩阵”管理模式

矩阵管理模式是世界银行内部管理的主要特征。世界银行在1997年引入了这一模式。所谓矩阵管理模式，主要是指区域部门和网络部门相互交叉，在交叉处设置相应的业务部门，每个部门都处于双重领导之下，形成类似矩阵的结构。(见附图)

在这种管理模式下，营业所是基本的行政单位。非洲(撒哈拉以南非洲)的办事处密度最高，其次是拉丁美洲，然后是亚太、南亚、中亚、东欧和中东。在网络部门，可持续发展是最细分的主题，占预算的最大比例。这些资源投入的巨大差异间接反映了世界银行对不同区域和领域的重视。

从各级工作关系来看，项目工作组由业务部门领导，而业务部门由人事、行政和业务流程方面的区域部门领导；网络部门的作用主要是跟踪、积累和交流专业知识和经验；在各地区部门内部，业务办事处和国家/地区代表处的设置一般根据地区的具体情况而定，因此各地区部门内部的设置差异很大，负责地区的副总裁对地区部门内部组织设置影响很大。就人员规模而言，一般地区部门人员规模庞大，而网络部门数量相对较少。因此，尽管世界银行的矩阵结构看似复杂，但就项目的实际运作而言，其本质仍是一个以区域部门为主的管理体系，网络部门在整个行政管理体系中起着辅助作用。

区域部门在贷款工作流程中的主导作用更加明显。例如，在项目管理过程中，当进行项目立项审核、质量审核和评估决策时，相关专题会议由国家经理主持，项目组(由业务部门成员组成)和法律等专业业务部门向会议报告项目准备和评审情况。换句话说，在这种模式下，业务部门扮演着更多的“专家”角色。

由于上述原因，“矩阵”的作用今年一直受到世界银行员工的质疑，主要集中在网络部门能否发挥其作用。此外，矩阵式管理模式本身也有一些缺点，比如这种模式往往导致组织庞大而复杂，并且要求员工具有高度的合作精神。自世界银行实施矩阵管理模式以来，组织结构变得更大、更复杂，人员臃肿和官僚主义等问题不可避免地随之而来。然而，另一方面，矩阵模型很好地适应了世界银行日常业务的一个主要特征，即“国家”和“发展主题(行业)”两条线索相互重叠，一个国家可能涉及多个发展主题(行业)，而多个国家可能在同一个发展主题(行业)中有发展需求。矩阵管理模式不是管理模式的创新，而是可以在一般管理教科书中找到。它的优点在于，当两条线索重叠交叉时，可以更好地解决管理问题。世界银行给出了矩阵管理模式应用的一个例子。