如何系统地打造组织能力

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——访中欧国际工商学院人力资源管理教授杨国安

●员工思考的是这群人每天上班时是否真的关心、重视和追求这件事。许多公司认为写一个核心价值可以解决问题，有些公司墙上有4到6个核心价值，那么哪个核心价值是正确的呢？

●如何让员工从内心接受和认同公司选择的道路，一般来说，有两种做法。一是让员工参与讨论，让他知道这件事和他有什么关系；其次，它必须与员工的绩效考核挂钩

●企业在引进人才时，必须理解人才是相对的，其他公司的人才不等于你的人才。兼具专业能力和核心员工能力是你的天赋

1999年1月1日，杨国安加入宏基集团，担任首席人力资源官(cho)和标杆学院院长。2000年，宏碁进行品牌与贴牌生产分离的“世纪变革”时，他是宏观组织变革的“经营者”之一。当时，他为离职后的“一无所有”宏观提出了四项核心员工能力，即顾客导向、纪律和效率、团队合作和敬业精神。围绕这四项核心员工能力，杨国安在宏碁实施了一系列管理改革措施，包括著名的末次淘汰制度，该制度每年淘汰5%的员工，即使公司收入以每年50%的速度增长。面对争议和质疑，杨国安回答说:“哈佛学生不是很优秀吗？但哈佛也有留级生。”

令他高兴的是，尽管他离开宏碁已有7年，但他领导建立的人力资源系统仍在不断培养人才，“而不是在昙花一现中消失。”2002年6月30日，他离开宏基，转而从事教学和咨询职业，主要研究战略人力资源管理、组织能力建设等问题。后来，宏碁邀请他兼任大型企业大学标杆学院的院长。

走出宏观之后，杨国安提炼了他在宏观上提高企业组织能力的成功经验，提出了一系列广为流传的观点，如“企业持续成功方程”:成功=战略×组织能力，它们之间的关系是相乘而不是相加。一个企业只有正确的战略方向是不够的。它还必须依靠强大的团队和组织。战略容易模仿，但组织能力难以模仿。在现实中，组织能力往往在影响企业的成功方面起着更为关键的作用，因为战略的重新制定需要几周甚至几个月的时间，而组织能力的建设需要几年的时间，公司所有员工的投入才会有效。

然而，最著名、最独特的理论模型被称为“杨三角”，它认为企业组织能力有三大支柱，一是员工的思维模式(愿意与否)；第二是员工的能力(意志)；第三，员工治理(不管是否允许)。

中欧国际工商学院教授杨国安作为为数不多的具有实践经验和较高理论水平的管理咨询顾问之一，近年来受邀担任腾讯、阿里巴巴等公司的高级顾问，在中欧听他讲课的国内首席执行官不少于500人，但他仍然觉得“能来中欧学习的企业家人数还比较少，圈子也比较小。”为了影响更多的人，2009年，发表了他思考多年的“杨三角”组织能力理论。最近，《商业周刊》就企业组织能力的话题采访了杨国安教授。

《商业周刊》:你能结合你的“杨三角”理论来谈谈企业如何将企业文化融入员工的日常行为中，而不是成为一个口号of/きだよ 0？

:让我简单介绍一下“杨三角”。“杨三角”的中间是组织能力。一个组织或团队需要三条腿来建立实施战略的能力。第一站是这个队，对吗？这个团队的成员有相应的知识、技能和素质吗？是这种材料吗？比如，一个酒店的组织能力是服务，那么它的团队是否有亲和力，微笑和服务，是否愿意帮助别人等等。这是第一条腿——员工的能力。

第二条腿叫做员工思维，这意味着这群人每天上班时是否真的关心这件事。例如，如果公司想要创新，员工是否关心、重视并追求创新？许多公司认为写一个核心价值可以解决问题。我在许多公司的墙上看到了四六个核心价值观，那么哪个核心价值观是正确的呢？例如，我在中国培训了一家大银行，它说他们的核心价值是“以客户为导向”，这是用四个字写的。然而，当我去这家公司时，我发现它的主管和员工每天都在关注老板的偏好，而不是客户的偏好。

第三条腿叫做“你允许我做吗”。也就是说，如果公司让员工创新或提供服务，公司是否提供相应的管理资源和支持？团队的组织能力取决于这些人是否能做到，他们是否愿意去做，以及他们是否被允许去做。简单地说，“杨三角”就是指这三个方面。

这里重要的是员工的想法，即他是否愿意这样做？公司目标对你来说很重要，但是员工愿意以这种方式与你合作吗？这是思维方式需要解决的问题之一。当然，这里有几点。首先，公司的大目标员工应该同意这一点，许多公司每天在举行小型会议时都在谈论这一点。然而，一些公司使用其他方法来传递信息，例如将客户反馈传递给员工，以便他们能够理解公司必须走这条路，并且一些公司与他们最强的竞争对手进行比较。著名的海尔在1985年打碎了冰箱，三星电子在1995年销毁了不合格的手机，这传达了公司高质量的重要性。

这是信息传递。那么如何让员工从内心接受和同意公司选择的道路，我认为这里一般有两种方式，一是让员工参与讨论，你认为这条路是正确的吗？为什么是错的，为什么是对的？你认为我们在这条路上应该注意什么？应该如何改进？当员工充分参与讨论时，他明白这件事与他有什么关系，并给出自己的意见，而不是把事情从上到下推。第二，它必须与员工的绩效考核相联系，并与相关规则相联系。所以首先，他想在心里达成一致，他觉得可以接受；其次，在他心里，他关心你的规则，你的绩效评估，他想参与其中。他认为这是切实可行的，然后他变成了一只手:脑-心-手。我们企业中最大的问题是谈论这个和那个非常重要，然后你去做，下面的人会说为什么重要。这和我有什么关系？这些不能联系起来。

《商业周刊》:外国经理或首席执行官如何融入新公司？我们看到许多中国企业在这方面失败的例子。你认为原因是什么？

杨国安:一项全球研究显示，66%的企业在18个月内引入/解聘高管时会失败。换句话说，不仅仅是中国，从世界各地引进高管并不容易。总的来说，空撤军失败的主要原因之一是人们有不同的做事方式和不同的文化土壤。宏在20世纪90年代引进了大量来自ibm的空 drop高管，包括首席执行官，但是为什么空当时的drop部队失败了？事实上，我们正在寻找的ibm高管在ibm都是优秀的。他们在ibm学到了一系列做事的方法。什么事？在ibm赚钱依赖于花钱，在R&D和品牌上花很多钱，然后赚更多的钱，这就是用英语花钱赚钱。那么宏靠什么赚钱呢？通过存钱赚钱。当ibm的空派兵与宏碁地面部队的两组人员合作时会发生什么？许多人对做事有不同的看法，他们对什么对公司更好有不同的判断。慢慢地，你会觉得这些人没有别人的支持，很难做事情。

因此，在民营企业引进人才时，应该明确人才是相对的这一概念。其他公司的人不等于你的才能。什么是天赋？我们说天赋有两种能力。一是他是否具备与这个职位相关的知识、技能和技术。这叫做职业能力；还有一个核心员工能力。核心员工能力与岗位无关，而是所有部门都需要的，关系到公司的整体战斗力和组织能力。既有专业能力又有核心员工能力是你的天赋。如果一个人有很强的专业能力，但是核心员工的能力并不一定与你的企业相匹配，虽然他确实是一个人才，他不能与我们的土壤——核心员工的能力相联系，这将导致水土不服。

那么，为什么兰西团队后来在宏中成功了呢？我们在1997年左右收购了德克萨斯仪器公司的计算机部门，并在2002年正式使用了兰西团队。我们观察了他们6到7年，他和我们一起跑步。他能留下来并坚持下去，表明他适应了宏观文化，因为他在头三年就离开了。中国企业信任外国人需要时间，外国人信任老挝也需要时间。这是一个漫长的过程。

因此，如果你利用空以外的地方撤军，你应该给他更多的舞台和更多的时间来制造事端。一些企业在引进空减兵时有很高的期望，因为这些人非常昂贵，但是如果他们不能产生效果，他们很快就会被杀死，这是不可接受的。就这位空健康人而言，他应该更加开放，不要只是用他以前的那套强迫自己进入这家公司，这种做法经常失败，但也需要调整。

《商业周刊》:企业政治是许多中国企业最终倒闭的最重要原因。这是一个棘手而普遍的问题。在你的研究中，有什么方法可以有效地解决企业的政治问题吗？

杨国安:美国企业参与政治吗？欧洲企业参与政治了吗？世界各地都有政治活动。关键是老板的立场和心态，老板不会允许公司政治在公司广泛传播。因此，我一直在谈论组织能力的建设。领导者是非常重要的，最重要的是首席执行官和最高领导者，其次是人力资源是否有一个好的系统工具，另一个是企业高管和绩效高管的行为和做事方式。首席执行官、人力资源和绩效主管决定这个组织能力建设的结果。首席执行官是否重视人的发展，他对其他企业高管有什么要求，他个人是否坚持这一点？人力资源部有什么好的系统工具吗？绩效主管是否花费时间和精力来实施绩效考核体系和培训，他是否愿意花费时间和精力来做这些事情？这三个群体非常重要。

回到公司政治，我想首先，首席执行官能容忍吗？你面对过这件事吗？许多公司的首席执行官从事政治，结果是公司里的每个人都拒绝接受任何人，每个人都只忠于一个人。下面的人做同样的事情。这个组织一层一层地参与政治。每个人都是为了权力，而不是如何发挥这个团队的整体战斗力。这也与丘陵有关。当然，丘陵也与绩效考核有关。绩效评估是关于绩效的，不管什么。因此，我认为对上面的人来说，团结、诚实、开放和进取是绝对重要的。如果上面的人不坚强、不稳定、不踏实，我想就更麻烦了。

《商业周刊》:在人才激励方面，现在的ipo上市机制让很多年轻人在年轻的时候就成为了富有的亿万富翁。我们应该如何激励这种人才？

杨国安:天赋如何激励他？一般来说，有五个因素:

首先，他在工作中有成就感吗？他做的东西在这个过程中有一种享受和满足的感觉吗？有成就感吗？

第二，他得到公司董事的信任和授权了吗？你信不信他？这会影响他的表现。

第三，他得到了他应得的捐款，包括股票、期权和现金。关键是公平安排。例如，在年底，我给了你10万元的奖金，但你很开心。当你看到你旁边那个烂的，你会得到10万元，这不会激励你。

第四，是给employees/きだよききだよ0/room学习和发展的机会，让他们能感觉到自己在成长，激励他做得更多更好。

第五，公司氛围。他喜欢他在公司的工作吗？回到公司我感到很兴奋，也很高兴看到这群同事一起工作。对于员工来说，找到一个快乐的工作环境也是非常重要的。

如今，许多公司的员工，尤其是互联网公司的员工，在30岁的时候就发了财，数亿人对金钱没有感觉。在这个程度上，这些人鼓励他不要用钱。这些人做什么来激励他？更高的成就感。我所做的对社会有贡献吗？我所做的能改变人类生活吗？我有没有学习和成长过，和一个团队一起战斗，一个接一个的奋斗目标？这种气氛非常清新。比如，阿里巴巴有很多有钱人，腾讯有很多有钱人，百度也有很多有钱人，所以有必要在这个时候给他一个更大的使命。阿里巴巴，“我想让这个世界摆脱艰难的商业”，淘宝，“我想为100万人创造就业机会”，腾讯，“它怎么能改变人类的生活”，他们应该受到这些东西的激励。