“烟花企业”的突围

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除了正统的学术生涯，中欧国际工商学院教授杨国安还与宏碁有过“密切接触”。1998年，应宏碁创始人史的邀请，他在台湾创办了宏碁标杆学院。2001年，他被任命为首席人力资源官，帮助史发起并实施宏碁的“世纪变革”。

当时，宏碁遭遇重大挫折，零售业务萎缩近30%。集团的战略调整影响了组织能力建设。“宏碁在20世纪70年代开始创业。当时，个人电脑是一种创新产品，利润和创造力都很高。管理人员非常松散。到2000年，个人电脑已经高度标准化，完全同质化，谈论效率、速度。成本、纪律和流程已成为主要因素。”杨国安说，他的任务是建立一种以业绩、客户和执行为导向的企业文化。

变化往往是“流血”。由于巨大的财务压力，宏碁不得不在历史上第二次裁员，“要求所有主管提名约10%的名单予以取消”，员工是否留下取决于他们的表现。当时，宏碁积累了大量冗余员工。“从1996年到1998年，公司发展迅速，有一段时间没有进行‘最后的淘汰’。一群人因公司的表现而起立鼓掌。

更重要的问题是如何在“去旧”之后“传播新”。杨国安给出的药方是他的“员工能力、员工思维和员工治理”的三角模型，即构建组织能力的三个重要战略支撑:员工能力是指公司员工为实施企业战略和构建所需的组织能力所具备的知识、技能和素质；员工的思维模式，他们每天在工作中关心、追求和重视的事情，与公司所需的组织能力相匹配；员工治理模式必须提供有效的管理支持和资源，让这些人才充分发挥自己的优势，实施公司战略。

在能力和思维方式方面，阿里巴巴的马云曾经给出了一个更生动的比喻:如果一切都好但没有表现，能力的缺乏就是“小白兔”；那些有成就、有能力、有不同思维方式的人是“野狗”。马云想要的是一只有价值、有成就的“猎犬”。

能力、思维模式和治理模式三大战略支柱缺一不可。在新书《组织能力的杨三角》中，强调，一个坚实的组织能力必须符合平衡与匹配两个原则(即三大支柱的侧重点必须与所需的组织能力相协调)。在此基础上，选择操作工具。例如，在构建员工能力模型时，可以构建员工能力模型，通过行为评价中心和360度反馈对员工能力进行评价，通过人才清单构建接班人培训体系，通过导师制和课程培训提高人才能力。

就宏碁的转型而言，史曾表达过他对组织能力重要性的感受。“当一个企业的组织规模仍然很小时，组织内部缺乏这些能力不会造成太大的影响。一旦企业发展到一定规模，并且在组织内部缺乏这些基础，企业变革的有效性将不可避免地持续下去。”

为什么组织能力建设需要动态连续性？据杨国安介绍，中国有大量的“烟花企业”。短期内，凭借创始人敏锐的直觉和运筹帷幄的能力，他们抓住商机，调动资源迅速崛起。他们迅速死亡的症结在于不可持续的组织能力、外部环境的变化和战略转型的失败。“为什么要调整战略？该战略的核心是盈利性增长的空.以前的盈利增长空现在可能赚不到钱了。只有当你有组织能力时，战略才能得到有效实施。”

例如，杨国安说，许多中国企业最初的成功是基于低成本优势，他们的组织能力也与低成本相匹配。然而，一旦企业想要升级产业并进行技术创新，相应的组织能力就完全不同了。“负责人不同。员工的能力是不同的。管理方法和企业文化也不同。曾经一步一步管理的工人突然面对数百名R&D员工。如何激励他人？

“战略调整可以按月计算。总的方向可以在1-3个月内确定，组织能力需要在几年内计算。需要多长时间取决于企业的规模和成功的历史。成功的企业越大，调整就越困难。”杨国安提醒说，许多中国企业正处于战略变革时期，及早安排组织能力建设是合适的。“比如华为，不管是业务拓展还是在R&D的活动，将来都会逐渐全球化，不仅要管理中国人，还要管理外国人，外国人可能不会像管理老中学那样服从你。组织能力建设需要动态发展。关键是它能否根据外部环境、狼文化等做出改变。以前的成功可能是明天的失败。”

在杨国安看来，组织能力的构建需要不断的锻炼，“避免裁员的最好办法就是每年进行最后一次淘汰，这样你就不用在锻炼的时候做一次减肥手术了。”作为一个处方，他还强调，它能否真正实施取决于最高管理层。“首先，首席执行官是否真正认同并追求企业的长期成功；第二，首席执行官是否对他人有要求，例如，组织能力建设的权重是否可以在主管评估中设定；第三，如果不遵守游戏规则的人能够坚持原则，许多首席执行官会出于短期考虑默认‘野狗’的存在。”