柳传志：把长跑当成短跑来跑会很短命

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联想集团董事长刘传志

企业海外扩张的主要目的是做大做强，但我认为“长”是第一位的，跑长跑作为冲刺往往是短命的。联想集团在2004财年收购了ibm的全球个人电脑业务。合并前，联想营业额为29亿美元，电脑业务净利润为1.4亿美元。合并后，联想2007财年的营业额达到169亿美元，净利润达到4.84亿美元。这组数据表明，海外扩张确实是企业做大做强的重要途径。然而，企业海外扩张不仅需要一些外部条件，还需要扎实的基础技能，首先要稳步前进。

稳步前进可以分为两个层次。一是如何搞好企业的经营，尤其是制造业应该对自己的行业特长有深刻的了解；二是基层管理水平。企业应具备良好的机制体系和“团队建设、战略制定、团队领导”的管理要素。

直到2004年，我们才真正对这个行业有了深入的了解。当时，戴尔从美国市场扩展到欧洲市场，战无不胜。我们的电脑仍然卖给普通人和中小企业。主要方法是微软和英特尔开发了新技术和新硬件。我们将迅速开发一种新的电脑，然后用这种电脑产品来推广和开拓市场。

经过思考，我们认为我们无法以这种方式与戴尔竞争，所以我们应该建立一个从前面驱动的系统。问题是，这导致了两个供应链系统，而且成本非常高。我们将研究两个供应链在哪里可以合并，在哪里可以分离。当然，研究属于研究。如果我们真的想实现整合，我们需要有强大的执行力，所有部门都应该很好地合作。幸运的是，尽管那一年我们很艰难，但我们仍然在市场上赢了。

这对我们收购ibm的全球个人电脑业务非常重要。别的不说，我们花了12.5亿美元收购ibm的个人电脑业务，其中6.5亿美元是用联想的股票购买的。如果我们在市场上无法与戴尔竞争，联想的股价就会下跌。

2007年，我们的财务数字非常好，盈利4.8亿美元。然而，在2008年和2009年，我们连续遭受了巨大的损失，2008财年的损失达到2.6亿美元。所有投资者都觉得联想跌下了悬崖。我认为损失有两个主要原因。第一个触发因素是国际金融危机的影响。在我们收购了ibm的全球个人电脑业务后，ibm笔记本电脑主要销售给大型外国商业客户。这些商业客户在应对国际金融危机时做的第一件事就是削减成本，这也导致我们的营业额大幅下降，利润率为负，但这只是表面原因。

事实上，根本原因是管理问题。今天，计算机行业已经发展了几代人，这意味着企业的股份已经分散，创始人的股份很少。因此，这些公司主要是独立董事，其主要职责是监督内部人，即管理层。一般来说，独立董事对企业发展的愿景考虑较少；如果一个企业的管理层是一个董事，那就是一个职业经理人，他们中的一些人是从公司成长起来的，对企业充满感情。在这种情况下，公司的愿景将会更加清晰，而且大部分愿景将会相对模糊。如果一个企业的负责人没有远见，他会放松自己的中长期战略，更多地关注短期行为。在这种情况下，作为股东董事，我必须为联想的管理层感到焦虑。

再谈研发投资。联想在前端有一个战略。我们知道计算机领域有两个深刻的变化。首先，台式机正在向笔记本发展，笔记本的发展速度比台式机快得多；第二，消费客户的增长远远大于商业客户，越来越多的人购买电脑和笔记本电脑。如果笔记本电脑和手持设备一样小，消费电子产品将会有更多的商机，因此联想的国际业务必须转向这一方面。然而，我们在研发上投入的资金太少，无法扭转局面。当时，一种新产品在18个月后问世。你认为我可以不担心吗？这些事情将不可避免地导致利润下降，即使没有国际金融危机，一定会发生一些事情。

此外，还有文化问题。我们不敢说这是东西方文化的差异。我相信好公司的文化可能是一样的。在联想文化中，最重要的是核心价值观，追求知识，追求进步，以人为本。此外，一个企业必须有最基本的求真。

2009年2月9日，我决定担任董事长，杨担任ceo。我上任的时候，有媒体问我，联想就在悬崖边上，如果它倒下了，你的荣誉会怎么样？事实上，我认为联想不是在悬崖边上，而是在一个转折点上。这真的是一个转折点吗？2009年11月5日，联想集团公布了最新业绩，净利润超过5000万美元。这一成就绝非偶然，但联想的“管理三要素”发挥了重要作用。