现代管理面临三大挑战及应对策略

本篇文章3460字，读完约9分钟

企业家和科学家都在探索未来世界的样子。探索的结果是什么？首先，“世界总是在变”，而且变得越来越快、越来越复杂。换句话说，管理环境变得越来越复杂，变化也越来越快。其次，问题变得越来越复杂。这是我们必须面对的现实。围绕快速变化的环境和复杂的管理问题，管理者经常会遇到许多不确定性，并面临严峻的挑战。

中国古代有一部刑法，名为《五马分尸》，其残忍难以形容。事实上，现代人也遭受这样的“刑法”。在现代社会，尤其是在公司里，类似的现象比比皆是——部门之间各自为政、各自为政，甚至相互冲突。他们的共同点是完整性的碎片化。这是在不确定性日益增加的环境下，基于专业化、分工与合作的传统管理面临的最大挑战之一。

整体分裂的结果是什么？每个相对独立的单位都在有条不紊地忙碌着——加班，做很多事情。然而，很少有人认真思考他们为什么应该这样做。对公司的整体目标有什么好处？每个部门都有自己的目标，但是这些目标在实现公司的总体使命和愿景中发挥了多大的作用？它对整体财务目标有多大贡献？在繁忙的工作中，每个人都长期忽视了这些关键环节。为什么现代管理强调流程再造？根本目的是从这种以功能为导向的分散状态转变为面向客户和市场的价值创造。如果这种改变不能有效地实施，许多公司仍会沉溺于浪费时间、精力和金钱的忙碌之中，公司的整体业绩也没有相应地提高。

随着科技和社会的快速发展、全球化以及信息、交通和通信技术的革命，在日益复杂的世界中，由蝴蝶效应引起的各种风暴随处可见。金融危机、禽流感、甲型h1n1流感等。可以说是多变的，这是现代管理遇到的第二大挑战。如何快速响应并降低响应风险？众所周知，“鸵鸟政策”——当鸵鸟遇到风险时，它们会把头埋在沙子里，无视或无视即将到来的风暴。然而，在现代，任何公司都没有强大到忽视世界变化的地步，“以变应变”的时代已经一去不复返了！

第三，全球化和网络化所导致的复杂世界常常让人们感到不知所措，因为科学管理所依赖的因果关系越来越复杂，越来越难以捕捉。例如，金融危机爆发至今已有很长时间，但无论是一位重要的金融专家、一位杰出的经济学家，还是来自世界各地的政治家，他们都没有真正分析过金融危机的原因。科学研究的基本逻辑是因果关系。了解因果关系可以在事情发生之前预防它。然而，金融危机的因果关系仍不清楚。

因果关系的模糊使我们不知所措。“蝴蝶效应”告诉我们，由于这个复杂世界中的非线性作用，我们遇到的暴风雪可能源于地球另一端一只小蝴蝶翅膀的拍打。那么，哪只蝴蝶在金融危机中振翅高飞了？经济学家和自然科学家可以告诉你“蝴蝶效应”的一般规律；然而，管理学者必须回答一个具体的问题——不要告诉我可能会发生什么，而是告诉我哪只蝴蝶扇动了翅膀。只有这样才能控制蝴蝶，控制结果。不幸的是，科学家只能告诉我们这可能发生，却不能告诉我们哪只蝴蝶扇动翅膀。

尽管不确定性总是会出现，而且经常是意想不到的，但不确定性不一定是件坏事。真正健康的企业善于在不确定性中抓住生存和发展的机会，甚至创造不确定性来赢得更大的竞争优势，如不断升级技术、开发新产品和创造市场。世界总是不确定的，否则世界会太简单，简单到可以用科学方法来设计。企业家和管理者的生存价值在于在不确定性中创造不确定性，利用自身的主动性和创造性(不确定性)来应对客观环境中的不确定性，从而控制不确定性，相对确定地实现管理目标，同时获得这种智慧控制所获得的成就和成就感。

传统管理中的问题

由于未来世界面临三大挑战:整体分散、快速反应、因果链不明确或过长，管理研究人员和从业人员应如何应对？

传统管理最简单的逻辑是科学安排。它有两个基本理论:第一，“科学管理之父”泰勒对每一项工作都进行了科学分析；第二是马克斯·韦伯构建的层级组织结构。然后，通过在这种相对确定的环境中使用高效的组织结构、明确的任务和有效的工作方法，我们可以进行专业化的分工与合作。然而，事实上，分工比合作更容易，特别是在复杂和快速变化的世界里——这是传统管理现在面临的问题。

传统管理模式的基本流程是:组织战略设定、组织建设、岗位设计、不同岗位的目标、任务和人力资源分配、各自任务的完成、绩效考核和奖惩。这在许多传统行业中仍然非常有效。然而，对于许多新兴产业，如高科技或知识型企业，如软件公司、高科技企业、金融服务机构、研究机构、医院、大学等。，传统管理模式的各个环节都有很大的局限性，面临着严峻的挑战。

例如，一个知识工作者每天早上9: 00准时上班，坐在工作站上盯着电脑屏幕。你不能确切地知道他是在想他的工作还是昨晚发生了什么，或者想换工作。这时，传统的管理和直接监督遇到了问题。

传统管理面临许多挑战，如新产品开发和技术更新。这时，很难预先确定任务和分工——科学管理的基本前提受到了挑战。再举一个例子，现在团队需要做很多工作，不可能事先定义每个岗位及其分工，只能由团队成员在过程中一步一步地合作。韦伯的官僚等级理论受到了挑战。以R&D团队为例。例如，按照传统的分工合作方式，今年，领导们自上而下地确定任务，然后安排工作，并根据努力程度给予奖励。结果呢？一年过去了，研究员会告诉领导:“领导们，我们努力了，但是突然发现需要一些新材料”；第二年，我决定购买新的材料，但是到年底还没有结果。是“对不起，这种材料的监控设备需要改进”。如此反复，原本计划在一年内完成的研发任务可能在三年内完成，因为过程中的信息高度不对称，激励和监控机制在一定程度上失灵。

根据惠普的经验，如果一项新技术延迟半年后上市，其利润将减少50%。那么，我们有办法突破传统管理的局限吗？当然可以。例如，R&D团队将自动“组建一个内阁”来组建几个R&D团队，然后该项目将在这些团队之间进行招标。前两个获胜的团队将同时被提升，被告知做得好和做得快的人不仅会得到丰厚的奖金和工资，还会享受到从技术到市场的一些利润；然而，如果你跑到第二名，只有生存的基本条件。这样，过去的政府变成了一场市场竞争。虽然企业因为两个团队同时进行而有一定的资源成本，但创新成果带来的收益以及研究人员创造力和合作精神释放带来的时间机会将远远超过资源成本。从这样简单的管理机制转变中，我们可以深刻理解管理变革的意义和价值！

我写了一篇文章《永别了，战略》，强调了许多公司不能清楚地说出战略的认识；许多公司可能有战略，但这些战略只是口号，难以实施。然而，聪明的领导者总是知道今年要做什么，明年的工作重点是什么。邓小平先生说“摸着石头过河”，而有些人说他没有理论。事实上，这是最明智的理论。首先，我们知道目标是过河，其次，找到最好的方法。如果我们暂时看不透，那也没关系。我们可以试着在当地实现目标——感受石头。这实际上是最低的成本和最有效的策略和艺术。一个明智的领导者总是在可认知的时间内有一个方向和管理重心。

又如，在现代环境中，组织将从官僚主义过渡到网络、灵活性和学习；帖子设计不再是“一个萝卜，一个坑”，而是被赋予了平台的概念，为更多的人，尤其是知识含量较高的员工，提供了空自由发挥的空间。人力资源的配置也应该从优化转向满意。一个真正好的领导者应该专注于每一个阶段，知道他的核心问题或任务在哪里。我们经常听到“抓大放小”的警告，但这一半是对的，另一半可能更重要:“从小处学习大。”这是杰出领导者的敏锐和习惯。他善于从小事背后看到大事，从日常琐事中发现制度、管理机制和方向上的问题。只有这样我们才能做好工作。

此外，许多公司领导越来越重视团队工作，但在评价时却以个人为单位。我们经常看到许多英雄和模型在失败的团队中被命名。对于一个企业来说，团队已经失败了，无论个人多么优秀，它仍然无法弥补企业的失败。因此，我们应该坚持“失败的团队中没有英雄”。当你评判失败团队中的英雄时，失败的团队会越来越多。

虽然基于专业化分工的科学管理面临着许多时代的挑战，但对于许多中国企业来说，仍然需要补充科学管理课程。由于我们的文化和习惯，我们太擅长管理和应对紧急情况的艺术，但我们对规则、系统和流程不够尊重。此外，在中国市场经济的早期阶段，资源和市场机会的配置并不取决于精细化管理，而是取决于如何抓住机会和争取政策。我们的基础管理工作亟待加强。即使企业需要个人主动性、团队工作和知识工作者的创造性，这也不排除科学工作的机制。没有科学的安排，工作是无效或低效的，科学创造中80%的工作是可重复的。这种重复需要通过相应的过程来固定，以便使操作有效。

综上所述，在相对确定的环境下，20世纪的科学管理从理论上解决了管理效率问题。然而，由于我们正面临着一个高度不确定的未来，知识工作者和知识组织的效率是我们需要面对的一个新的挑战，而其完整性、快速响应性和根源于其中的复杂问题也困扰着我们。因此，首先，我们应该运用主题思维——始终知道你的工作主题是什么，以确保管理的完整性；其次，运用科学管理提高管理效率；第三是创造一个“和谐”的环境，使每个人都忠于这个家庭和这个公司，调动人们的主动性和创造性，并利用这种主动性来引起变化——一种诱导性的进化，并加强管理的快速反应；最后，通过围绕主题的设计和进化的交互耦合，解决了因果链不清晰的复杂问题。

上一页12下一页