沃尔玛整合直采 向供应商再念“紧箍咒”

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随着沃尔玛美国总部宣布从2010年开始的全球采购业务整合计划，沃尔玛中国新季度的采购谈判基本结束。 一些为沃尔玛代工的供应商发现，在新一轮谈判中，沃尔玛在仓储、物流、退货、降价等细节方面的条件更加严格。如果这样的新条款被接受，很有可能以前微薄的利润在下一年将无法维持。 在某种程度上，上述两个行动有着相同的目标，即目的是降低成本。通过全球业务整合，沃尔玛将在5年内节省整个全球供应链5%-15%的成本，相当于减少40-120亿美元的支出。然而，在中国直接采购遭遇挫折的沃尔玛，正承受着来自自身品牌的压力，这使得它将压力转嫁给上游原始设备制造商。 谈判将进一步加强 沃尔玛已经在中国经营了14年，并与2万多家供应商建立了长期合作关系。在中国本土销售的商品95%以上是从中国购买的，成千上万的供应商直接与沃尔玛合作。 张明(化名)是广东省一家食品公司的老板，多年来一直是沃尔玛的全球合作伙伴。通过沃尔玛和好市多等跨国连锁企业，他90%的产品销往世界各地，另外10%是为沃尔玛等零售商代工。 在他为沃尔玛加工的“超值”食品中，除了原材料、劳动力、能源消耗等成本。，他可以得到10分的利润，他估计沃尔玛可以得到25分。面对沃尔玛在下游渠道的强大优势，大量国内原始设备制造商为了“大营业额”而继续这种低利润业务。 然而，在2010年的新一轮谈判中，他甚至可能无法保留这10点的处理费。因为沃尔玛的新条款发生了重大变化。 张明表示，在仓储和运输成本方面，沃尔玛原本要求供应商承担3分，现在变成了5分；此外，销售成本应使原始设备制造商增加5个百分点。过去沃尔玛自己处理退货，供应商根据积分将退货退给沃尔玛，供应商也可以换货。现在沃尔玛直接将产品返还给原始设备制造商供应商。 最让他困扰的是，过去只管理后方生产的张明，现在不得不“建议”沃尔玛自己的品牌产品销售。2008年，沃尔玛每月可以为张明的公司下40万元的订单，但在2009年，每月订单不到5万元。张明一遍又一遍焦急地问沃尔玛的采购人员，对方提醒他要考虑如何增加销售额，比如在口味和包装上模仿那些大品牌。不过，张认为，模仿很容易，关键是没有广告，私人品牌很难推动销售。 中国式直接采购 沃尔玛美国总部于2010年启动的这一供应链整合计划旨在使沃尔玛的直接采购在5年内达到总额的80%左右，从而为沃尔玛带来数十亿美元的成本削减。外国媒体对此计划进行了评论，这标志着沃尔玛的业务全球化进入了一个新的阶段。 直接采购是指直接从制造商处采购，而不是通过第三方采购公司或供应商。然而，业内人士质疑这一目标在中国能否实现。2007年，当沃尔玛在美国实现直接采购时，这一计划被提上了中国的议事日程，但遭到了国内制造商的抵制。 深圳一家茅台区域经销商表示，之前听说沃尔玛向厂家提出了直购意向，但酒厂坚持原来的销售政策，沃尔玛在深圳的茅台仍由几家当地经销商供应，因为当茅台和五粮液不能保证供应时，价格波动往往更容易通过代理商来把握。事实上，沃尔玛几年前就与P&G和联合利华进行了直接采购谈判。 在中国，沃尔玛整合分散的农户，在各地建立农产品基地，采用农业超对接合作模式，成为直接采购的又一突破。 沃尔玛可以通过降低自有品牌的价格，通过庞大的销售渠道，使自有品牌快速流通，从而减少库存和现金流占用，获得更多利润。中国许多廉价的原始设备制造商让沃尔玛看到了推广自己品牌的可能性，这被视为其直接购买的一个利润点。沃尔玛计划在2011年实现自有品牌的20%。 一位向沃尔玛提供凉茶的渠道销售经理形容“易慧”凉茶的销售数据“糟糕透顶”。他说，如果有必要打造自己的品牌，通常很难做好。自有品牌一般是一种跟进策略，但国内消费者不习惯消费品牌而是类别，而这一类别的领导者是选择的对象。 在这种情况下，沃尔玛继续将压力传递给上游的私人品牌所有者，因此今年的采购合同中有一个“紧箍咒”。