麦考林：渠道即广告

本篇文章1085字，读完约3分钟

上世纪末，一家邮购公司麦考林在中国三、四线市场失去了自己的地位，现在它又面临着滑铁卢。它别无选择。未来五年，月收入在1000-1500元之间的女性消费者大多将属于这个快速增长的新兴市场。

麦考林决定走出消费者的邮箱(或电子邮件)，以实体店的形式出现在商业街上，与当地强大的竞争对手——米邦威、伊春和马森展开激烈的竞争。邮购在国外已经证明了它的价值:欧美发达国家的郊区或偏远城镇的居民对日常生活用品的质量有一些要求，但并不那么时髦。对他们来说，在城市购物是一件很麻烦的事，要花很多时间，邮购手册是一个方便又合适的购买渠道。麦卡林成立于1996年。当时，德国管理层毫不犹豫地将邮购模式复制到中国的三、四线城市和农村市场。然而，对于中国的大多数三、四线城市和农村消费者来说，很难根据发送的手册上的图片和数据选择适合自己的服装，并向这家他们从未谋面的公司支付数百元。

2001年4月，麦考林新任首席执行官顾北春对公司的经营模式进行了大刀阔斧的调整，目标客户从原来的农村女性人口转变为收入较高、在一、二线城市追求时尚的城市白领女性，传统的邮购业务被复制到电子商务领域。

在连续几年达到60%-70%的复合年增长率和超过10亿元的年销售额后，麦考林再次转向快速增长的三、四线市场。中国几家最大的时尚服装品牌在新兴市场都感觉很舒服。米邦威和伊春在大多数中小城市都有数万家专卖店。新兴市场消费者的购买力日益增强，支付和物流系统也不再像过去那样。麦考琳将自己定位为“收入在1000元至1500元左右、开始关注时尚的时尚人士的首选品牌。”然而，麦考林出人意料地在新兴市场开设了实体店，并计划将专卖店的数量扩大到2000家。对于以“轻公司模式”为核心的邮购公司来说，一系列的资产“重”问题，如实体店和库存问题、员工增加和租金负担都是禁忌。最初，麦考琳在他的研究中发现，新兴市场消费者的心理并没有随着消费能力的提高和信息来源的丰富而变得“冒险”。

目录、电子邮件或短信都是消费者获取信息的渠道。一半的消费者认为衣服在购买前必须试用，最终的购买行为仍然发生在实体店。换句话说，这里的实体店不仅是购买行为的场所，也是消费者识别品牌、产生好感和信任的手段。

麦考林在新兴市场的品牌和价格与一线市场相同，但实体店的责任却大相径庭。在一线城市，店面主要在形象展示和购物渠道方面发挥补充作用。然而，在新兴市场，实体店反过来又肩负着“拦截顾客、树立品牌意识、推广邮购和网上购物”的重任。在与实体店的接触中，我们逐渐增加对企业的信任，然后通过积累会员和邮寄邮购资料，逐渐带动顾客通过邮购和网上购物进行购买。