瑞尔齿科慢慢跑

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11个分支机构，1.5亿的收入，一个行业中规模较小的连锁公司，如何实现行业中最高的收入规模？

在11年里，有3个城市和11个分支机构。

这是瑞尔牙科的创始人邹其芳创业时无法想象的结果。毕业于沃顿商学院的邹其芳(音译)原本计划将瑞尔牙科打造成为一家“具有规模和规模效应的医药连锁企业”。

牙科诊所在美国已有数百年的历史，但在美国没有像连锁牙科诊所那样的商业模式。在美国，牙科诊所在社区开设，由医生私人拥有。美国人注重附近的服务，但他们不喜欢连锁医院，因为他们认为连锁医院不会提供好的服务，就像麦当劳和肯德基一样，它们只在美国连锁餐厅卖快餐。

中国缺乏美国的这些传统，所以牙科诊所有连锁的机会，但是牙科诊所的标准化并不容易。“我不是故意慢下来的。我没想到的是，改变医生做事方式所需的时间远远超出了我的预期。”邹启芳说，在创业之前，他没想到这个行业的标准化会如此困难。

经过最初几年的盲目扩张，邹启芳把更多的精力投入到了牙医的培训上。现在，瑞尔牙科只有11个分支机构，已经成为中国最大的高端牙科诊所。2009年，瑞尔牙科的销售额接近1.5亿元，年收入增长率保持在40%以上。

邹启芳说，瑞尔牙科没有完全解决标准化问题。"毕竟，这个行业是一个与人打交道的行业."。

找一个好的牙医

1999年在北京国际大厦开设第一家牙科诊所后，邹其芳在头六个月里经历了一场惨淡的手术。在最困难的时候，他甚至被迫削减诊所的面积，并在办公楼周围出售他的生意。他还参加了中美商会和高端俱乐部的一些活动来宣传他的诊所。

“国际学生圈、海归圈，这是我们接触比较多的。也有外资企业圈和高端社会人群圈。我们也做出了巨大的努力。”邹启芳说:

但他很快发现促销不是这项业务的重点。“这条线不是需求的问题，而是供应的问题。即使是现在，瑞尔牙科每年仍有超过50，000名患者，平均每个诊所有5，000名患者。在北京找5000人太容易了。我们为什么要在这个问题上竞争？”

2001年，邹其芳在收到300多万美元的投资后，于下半年在深圳开了一家店。2002年，他一口气在北京和上海开了四家店。当他在深圳开一家店时，他可以派在北京接受过培训的成熟医生担任商业领袖，但当一年有四家店时，他只能临时从社会上招聘医生来负责生意。这时，他发现很难控制服务质量。

中国医生被教育要“治病救人”，这让他们不太关心病人的感受。虽然牙科服务是一种选择性消费，但牙医必须认识到医疗是一种服务。“牙科医疗服务不同于其他服务行业。如果客户曾经不满意，就不会有下一次。”邹启芳说:

2003年的非典暂时停止了瑞尔牙科的业务。邹启芳决定暂时停止规模扩张，解决人的问题。他首先要改变的是医生和护士的态度，让他们意识到他们面对的是“顾客”，而不仅仅是“病人”。邹其芳在创业之初就坚持牙医视顾客为顾客。医生在治疗过程中不仅要注意疗效，还要注意顾客的情绪。

"在最初的几年里，我花了大部分时间与医生交流。"邹启芳说，当时他基本上是白天和医生护士在一起，看到一件事就会延伸到服务质量。从如何递名片，如何介绍自己，如何与客户沟通，邹启芳不断地告诉这些有技术背景的医生如何提供好的服务。

然而，邹其芳后来发现，有经验的医生很难改变态度，他们形成了很多思维模式。最重要的是，每个人都来自不同的单位，在处理技术上有不同的习惯，这是下一步实施业务标准化的一个障碍。“社会招聘是一个不确定的问题，你无法掌握它。”

自2005年以来，邹其芳采取了一个相当冒险的解决方案——直接招募和培训学生。然而，从学生做起的最大风险在于培训周期长(邹启芳说，培养一个成熟的牙医至少需要五年时间)，而且能否留住受过培训的牙医也是一个问题。当时，邹启芳觉得没有别的办法，于是他开始从国内较好的医学院招收硕士和博士毕业生，自己培养牙医。

为了吸引毕业生，邹启芳提供了诱人的条件:6000多元的工资和一年的带薪学习和培训。新人的主要问题是缺乏商业经验，邹启芳采用了“晨会”制度来弥补。每天早上，瑞尔牙科的每个商店都会一个接一个地交换昨天的病例。新人将与有经验的医生讨论并形成完整的诊断和治疗结果。

自2005年以来，每年有10多名毕业生来到瑞尔牙科学院。现在，这些新来的人占了瑞尔医生的1/3，而且他们中的大多数都留下了。上一页12下一页