前方一线 高管慎入

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“去‘前沿阵地’和一线员工呆在一起。”这几乎成了大多数企业高管最重要的口号。然而，哈佛商学院教授安妮塔·塔克(Anita Tucker)和公共卫生学院教授萨拉·辛格(Sarah Singh)提醒那些准备奔赴前线的高管，在他们准备与一线员工沟通之前，要小心这种盲目的“冲锋”可能会导致相反的效果。

塔克和辛格在观察一个涉及20家医院的流程优化项目时发现了这个问题。参与本项目的医院管理人员需要在特定领域与相应部门的员工进行每次30-60分钟的沟通，同时开设一个对所有员工开放的患者安全沟通论坛，以收集医院中存在的各种问题，然后由高级管理人员决定哪些问题需要解决，最后反馈给一线员工。

项目本身取得了显著的效果。在20所医院中共发现1，732个与安全相关的问题，其中67%已得到解决，涉及医院各种设施的设计和维护、医疗设备和用品的采购和供应、人员配备和人际沟通。然而，高管们只对24.5%的问题向一线员工提供了反馈。在与一线员工、部门经理和高级经理深入交谈后，塔克和辛格发现，通常的方法是从一线员工那里大规模收集问题，然后由高级经理挑选和总结一两个“核心”问题来解决它们，这会对组织的士气产生重大的负面影响，尤其是对一线员工而言。

塔克承认一次性解决所有发现的问题是不现实的，所以大多数高管会遵循帕累托定律，认为一个组织中80%的资源消耗是由20%的问题造成的，只要发现并解决了这20%的问题，变革的成功就可以获得。

但是首先，收集更多的问题并不能帮助管理者找出其中的20%。其次，对于参与收集早期问题的大多数一线员工来说，问题并没有得到解决。这种“雷声大雨点小”的做法只会让他们对高层管理者是否真的关心流程优化和绩效改进产生怀疑和不满。相反，如果管理人员采用发现问题、立即报告并立即解决问题的方法，一线员工将大大增强他们对变革成功的信心，因为他们可以更直接、更及时地了解高级管理人员对问题和解决方案的态度，最终取得的实际效果明显优于前者。

值得一提的是，这20家医院中有一家引起了塔克的特别关注。根据数据显示，该医院的高级管理人员经常与一线员工沟通，他们发现了66个与安全相关的问题，其中91%的人已经采取了行动，并就83%的问题向员工提供了反馈，但实际的绩效改进微不足道。经过反复观察和走访，塔克认为，真正的原因是，医院高管们把“到一线”理解为向一线员工指出工作中的技术错误，并指导他们做他们应该做的事情。

塔克指出，从技术角度来看，一线员工不知道如何改进他们的工作。真正困扰他们的是外部环境和组织中的其他复杂问题。因此，“走在最前线”的管理人员真正的任务是“找出阻碍技术进步的原因，使一线员工能够更轻松、更好地开展工作。”在你确定你能做到之前，不要冲到第一线。