东风日产：合资双方如何跨越文化冲突的雷区

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在合资过程中，中外之间的冲突通常是由于文化差异、思维方式和工作方式而产生的，尤其是合资企业中双方各占50%，这几乎是不可避免的，因为双方势均力敌。这种冲突的一个典型例子是所谓的“鲜花诅咒”。

作为中国迄今为止最大的合资合作企业，东风汽车有限公司刚刚成立运营一年就陷入了“鲜花诅咒”。由于东风和日产在企业文化上的差异，双方员工的思维和行为都有所不同，这使得他们之间的沟通和磨合非常困难。因此，东风花都工厂被关闭，停止生产。2004年，东风日产乘用车公司被踢出行业前十名，东风有限公司未能完成汽车销售计划。

什么是“花咒”？有人总结了八点:缺乏共同的目标追求和价值立场；由于缺乏对彼此文化和成功模式的尊重，很难形成互补的竞争优势；员工之间沟通不畅，信息和知识共享困难，组建跨团队和跨职能团队困难；复杂的组织，

流动不畅，合资双方力量内耗，使得合资企业整体市场化速度放缓；高层领导核心力量难以形成，高层决策速度缓慢；研究与生产脱节，难以提高内部价值链的管理能力；全球技术和本地化营销模式尚未形成；员工的满意度、忠诚度和士气下降，难以形成统一的价值评估和价值分配体系。

东风汽车有限公司原总裁为中村健治，现任总裁为中村公泰。零点集团董事长袁岳用他们的名字生动地概括了东风公司走出“鲜花诅咒”的历程——从“自我否定”到“共泰”。面对双方激烈的文化冲突，中村把“东风和日产互相学习”作为他中期职业规划“两三大国”的基石。互相学习的前提是“克己”。中村说:“东风和日产不仅要尊重各自的优势，还要学会容忍对方的缺点。”经过双方的自我否定和沟通，2005年，“东风日产行动计划”确立了“共同创造价值，谋求共同利益”的企业使命，“以东风有限的利益为最高利益”凝聚成企业的共同纲领。2006年发布的《东风汽车公司企业文化纲要》(600006)进一步明确了目标文化、团队文化、精益文化、执行文化和品牌文化是企业文化建设的主要内容。

通过冲突和共识，最终形成了一个声音。上任后，中村“一比三”计划将“东风与日产互鉴”改为“东风有限公司成为值得信赖的公司”。东风和日产已经成为无缝的东风有限公司，这是合资企业在文化整合上应该追求的最高水平。

2009年，在第五届职工代表大会上，东风有限公司正式将其核心价值观定义为:以客户为导向、真诚尽责、公平透明、崇尚业绩、追求卓越。为了保证中外双方顺利有效的沟通，一些重要的沟通活动已经成为制度，成为公司日常运作的重要组成部分。如总裁与工会主席定期交流会议、总裁与员工代表定期论坛、年度员工代表大会等。在机构层面，除最高管理委员会外，还成立了八个跨部门专业委员会，涵盖金融、投资、采购、商品规划、质量和安全、人事、监督、通信等。，主席和副主席分别担任会议发言人。通过这些专业委员会参与业务管理，通过doa系统的建立，业务信息和决策将从公司总部渗透到所有子公司。同时，大量的内部访谈和沟通记录定期在名为《双赢》(Win-Win)的内部刊物上发表，让所有员工都能及时、透明、准确地了解公司动态和各级管理人员的想法和想法。

由于文化融合，东风有限公司在2009年最困难的情况下实现了92.5万辆的年销量，同比增长30.5%，实现了历史性的超越。今年，东风有限公司有望提前两年实现“2012年100万辆”的销售目标。

去年年底，国资委主任李荣融在一个重要场合表示:“如果说在改革开放之初，柯达是外资企业的典范，那么今天，东风日产联盟应该成为全国合资企业的标杆。”东风有限公司从文化冲突到文化整合的转变，不仅对东风有限公司具有重要意义，对其他遭受文化冲突的合资企业也具有重要意义。为此，中村公泰总结了合资企业文化整合的六种方式，它们是:

最高标准是合资公司的利益最大化。虽然东风有限公司拥有众多代表中日母公司利益的员工，但最大化合资公司的利益是基本理念和最高标准。正是在这一最高准则的指导下，我们才能在理念和行动上达成共识，形成强大的团队，在提高工作效率的同时保持企业正确的发展方向。

双方保持透明、持续沟通和尊重分歧。东风有限公司成立了管理委员会作为公司的最高决策机构，以及商品、投资、人事等各专业委员会。通过完善的机制和制度，确保信息的透明和公开，相互尊重，维护大局，保持良好的工作氛围。相互沟通、相互尊重、相互信任是达成共识不可分割的三个步骤。一切都是从对方的角度考虑的，合作关系将是牢固而持久的。

互相学习，做出积极的改变。合资企业的高管来自不同的国家，有着不同的意识、观念、行为和习惯。这不仅是文化差异，也是相互学习的最佳机会。双方各有优缺点。一起学习可以互相学习对方的长处，从而促进双方的进步和公司的改革创新。

以“以市场和客户为中心”为企业的基本逻辑。作为一个合资企业，归根结底，要创造利润，就要从市场和客户的角度来思考，强调和实践“以市场和客户为中心”的经营理念，这是指导企业工作的核心。

始终保持危机感，跟上竞争对手的趋势，了解自己和自己。经过七年的努力，东风有限公司在生产能力、质量控制、产品规模和品牌推广方面都取得了长足的进步。然而，竞争对手也在进步，所以他们必须更加努力，不断创新，以保持公司的活力。

加强和提升内部qcd的基础管理比单纯引进技术更为重要。日产在商用车领域缺乏先进的技术力量。然而，在东风商用车、东风股份、零部件和设备公司中引入qcd领导的基础管理水平，有助于提升其内部R&D和制造能力，从而增强其竞争力。