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“中央企业最大汽车并购案”的重组过程,是对长安掌门人智慧和体力的双重考验。
徐留平并不总是像他公开露面时那样精力充沛。4月18日下午,徐在北京长安汽车集团有限公司总裁办公室会见我们时,在回答我们的提问时,他往抽屉里放了一个粉红色的热水瓶。
“每个人都会生病,这很正常。我通常会考虑更多的问题,生病时我可以放松一下。”他笑了,这给了我们一点奇怪的意思。我们想知道的是,他是如何拯救“病人”(昌河、哈飞)的?
他拿起手边的不锈钢杯子,毫不迟疑地喝了一口,然后说:“目前,整合情况基本稳定,我的感觉比预期的要好。”徐留平的开场白听起来可能很无聊,但他们无法掩盖重组过程中的巨大变化和谨慎选择。
目前,长安汽车对哈飞和昌河进行了近半年的重组。2009年11月10日,长安汽车宣布重组AVIC集团旗下的长河汽车和哈飞汽车,成为中国兵器工业集团的汽车板块;时任长安汽车董事长的徐留平也成为了新长安汽车的总裁。此次重组被称为“中央企业最大的汽车并购案”,将引发“国内汽车市场新一轮洗牌”。
这就像是徐留平在长安汽车职业生涯的真正转折点。
重组开始后,他开始像一个不知疲倦的陀螺一样在长安整合昌河哈飞的舞台上旋转。
如今,人事、品牌和R&D体制的调整已基本就绪,管理体制和财务制度的引入也步入正轨。作为“奖励”,他的身体开始“抗议”,不得不取消一些预定的旅行,并去医院进行静脉滴注。
最难的是“意识形态整合”
“哈飞,昌河的高层管理将发生很大变化”,“长安将裁员”,“昌河和哈飞的品牌将被取消”,几乎与重组的消息同步发布,各种猜测和传言层出不穷,令人对未来感到困惑和不确定。就像一股强大而隐藏的暗流,随时都可能爆发。
徐不确定如何整合以及能否很好地整合。
在综合的各种指标中,最困难的一个是思想的综合。“他们都是汽车公司。哈飞和昌河在历史上比长安强大。这个概念会有什么问题吗?”
合同签订后,长安汽车派出工作组,全面了解哈飞和昌河的经营管理情况。“当时昌河的整体气氛还是不错的,工作组的合作也更加积极。”当时的昌河工作组成员、现任昌河汽车总经理李丽告诉《中国企业家》,但他并不否认这种合作“更有礼貌一点”。
长安汽车聘请罗兰·伯杰作为咨询公司,对改组后的党的主要高层管理人员的思想动态进行了透彻的分析。徐留平的想法是,通过推出这一套想法,下一步工作可以有针对性。
一个月后,国务院国有资产监督管理委员会发出了批复,重组大戏真正开始了。作为“改制商”的徐,立即带领高层官员前往哈飞长河。"长安是什么样的企业,我们的价值观是什么,未来的整合是什么?"会上,他指出,“领导班子和员工队伍相对稳定,员工收入随着发展而增加,品牌不会被拿走。”在他看来,这让高层管理人员和员工“放下了悬而未决的心”。
忙碌了一段时间后,2010年元旦如期而至。短暂的休息之后,重组工作的发动机又开始了。
1月5日至6日,徐留平飞往昌河和哈飞汽车。这一次,他带来了一个高层次的调整方案:新长安汽车副总裁邹兼任长河汽车董事长,李丽出任长河汽车总经理;新长安哈飞工作组组长吴雪松出任哈飞汽车董事长兼总经理。
这难道不矛盾吗?与一个月前的“领导小组相对稳定”相比。
“我当时说领导班子比较稳定。我没说没有调整。这种调整肯定是绝对的。”徐留平给出的理由是“没有人员的交流,管理制度的交流是不可能的。”
人事调整是徐留平将长安的企业文化和管理体系引入昌河哈飞的关键一步。
当然,徐留平所追求的绝不是“简单粗暴的征服”,因为“没有共识,就会有敌意。”他选择与昌河哈飞一起对长安的一些管理系统和流程系统进行基准测试。第一,沟通,采购到采购,研发到研发。“通过交流,(哈飞长江)感觉到了差距,想学习。在这个时候引入这个系统是合乎逻辑的。我没有说强迫进口一上来。”
重组双方之间系统对流的顺利实现,与昌河哈飞的弱运行不无关系。“我认为哈飞和昌河在最近几年仍然很难相处。与长安相比,员工的收入,尤其是管理,仍然很差。员工可能总是对企业的发展有所怀疑:这艘船的方向是什么?他也可能希望外部力量的介入会促进公司的发展。只要是正常人都会有这样的心理。因此,每个人对长安仍有心理期待。”徐留平双手轻轻握住,缓缓说道。上一页123下一页
标题:徐留平:赶考“大长安”
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