电信技术日新月异 四大因素促运营商组织变革

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进入全业务运营阶段，电信运营商转型势在必行。作者认为，只有整合内外部资源，科学构建业务网络，合理进行组织变革，通过成功的产品管理和业务平台提供满足客户个性化需求的产品，实现电信运营商的成功转型，才能最终保证企业的长期盈利能力 。组织变革最初的定义是改变和修正组织的某些部分或方面。随着社会经济的发展，对组织的运行提出了越来越高的要求。现在，它已经发展成为一个有计划、有系统、长期的所有组织的改革和发展，并形成了一套发展和改革的战略、措施和方法。 新战略的成功实施需要一个新的组织结构来确保 改革的最终目标是使组织结构合理化并提高效率，这意味着合理有效地分配组织内部的各种业务要素，有效地发挥业务机制的职能。组织变革涉及四个方面:组织人员、组织任务、技术、组织结构和组织环境。 随着电信行业新技术的迅速发展，新进入者可以通过使用新技术迅速创造强大的后发优势，客户需求也在不断变化。更多的客户需求是包含多种服务的集成服务。环境的变化导致运营商战略目标的调整，新战略的成功实施需要新的组织结构来保证。 在欧洲，移动运营商平均每两年进行一次组织变革，而固话运营商平均每三到四年进行一次组织重组。在中国，随着全业务运营时代的开启，市场竞争更加激烈，各运营商都提出了新的战略目标。中国电信(行情、信息、评论)提出其战略目标应从传统的“网络运营商”转变为“综合信息服务提供商”。中国移动(行情、信息、评论)提出战略目标是从移动通信运营向移动信息服务转型；联通提出了作为综合通信和信息服务提供商的战略目标。 转型强调以客户为中心 。转型的内涵是以市场为导向，以顾客为中心，以效率为目标，特别强调以顾客为中心的企业经营模式的转变。这些转型策略不可避免地要求将原有的基于职能部门的组织结构调整为基于客户分类的组织结构，如国外运营商的常用措施。成立公共客户、家庭客户和商业客户三大部门，加强前台和后台的交流与合作，成立跨部门虚拟团队，加强跨部门合作的绩效考核，强调内部客户导向，加强部门间的交流与合作，满足不同客户群体细分化、多样化、个性化和一体化的需求。 运营商加快整体变革以提高企业效率 目前，为了应对新形势，三家运营商的组织结构都发生了不同程度的变化，但笔者认为变化的力度还不够。这三个运营商主要是基于传统的“功能”导向的组织。在这一阶段，虽然他们会通过协作流程、虚拟项目团队等多种形式，在一定程度上有意识地完成需要组织变革的工作，但这并不能满足运营商的长远发展要求，因此运营商目前应该将组织变革提上议事日程，通过全面变革而不是循序渐进来提高企业效率。 整合后，可以为一类客户提供一系列更高效的开发、供应和服务流程，提高客户需求的响应速度，提高客户满意度。 在组织变革过程中，有必要及时调整公司的企业文化。在变革期间采用开放的企业文化和灵活的管理模式可以使组织变革更加顺畅和有效。通过明确的目标、路线图、分阶段的变革和充分的沟通，可以减少变革带来的冲击，提高组织变革的效率和效力。中国博丰咨询公司