从大规模制造到大规模定制 开启中国制造的新时代

本篇文章2352字，读完约6分钟

许多企业在金融危机中遇到了两大问题:一是股票多；第二，应收账款无法收回。为了减少库存，我们不得不降价并再次出售。事实上，在这种情况下，企业应该利用有效的管理来消除库存和应收账款等问题，从而有效地提高危机后整个企业的管理水平。

禅宗有句谚语:“每堵墙都是一扇门”。只要你创新，所有站在你面前的墙都可以通过；如果你不创新，前面就有一扇门，你无法通过。

因此，海尔去年提出了“冬泳”的概念，这意味着我们不应该在金融危机中放弃管理，而应该一步一步地提高管理。

与顾客零距离

近日，日本丰田陷入“召回门”，其总裁丰田章男受到美国国会质询，再次来中国道歉。这个全球标杆企业之所以会有如此大的危机，是因为它偏离了“丰田之路”。“丰田之道”是创造顾客价值，动员全体员工不断改进和创新。但是后来丰田倾向于在美国创造规模并建立许多工厂；在中国，我们也追求规模和市场份额，这背离了丰田“为客户创造价值，没有距离”的方式。

在互联网时代，对企业的挑战是两个字——速度，看谁能以更快的速度满足用户的需求。只要你与顾客保持零距离，你就会赢。

海尔的企业信息化是以用户为中心的。在海尔看来，“企业信息化”相当于以企业为中心满足用户需求，“信息化企业”相当于将企业置于全球用户需求链中。你只是这个链条中的一环，你应该在这个链条中跑得更快。海尔需要做的是如何把我们从一个制造型企业转变成一个服务型企业。

美国安德森的长尾理论中有两句话很好地解释了这一点。“在信息时代，每个企业都应该以低成本提供所有产品，并帮助用户找到高质量的产品。”如果所有产品都以低成本提供，那就不是中国企业的大规模制造，而是大规模定制。大规模制造当然可以实现低成本。但是就像长尾理论一样，它不是80/20原则，而是用户可以使用的所有产品模型。在大规模定制的时代，虽然是大规模的，但定制多种产品对中国企业来说是一个巨大的挑战。

帮助用户找到他们需要的高质量产品。现在用户面对的不是你，而是世界各地的许多企业。为了帮助用户找到他们需要的高质量的产品，这些产品必须在世界上具有很强的竞争力。对于中国企业来说，这是一个相当大的挑战。

零库存下的按需供应

企业如何以最快的速度满足客户的需求？我认为:首先是销售有服务的产品；第二是用产品销售服务。

“以服务销售产品”与传统经济完全不同，传统经济以回款为销售的终点，而网络时代以回款为销售的起点。也就是说:在过去，当一个企业销售一种产品时，它就结束了。现在，企业销售产品只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户资源，深入挖掘客户需求。

另一个是“用产品销售服务”。在传统经济的背景下，企业销售的产品都是一次性的，但是一旦产品在网络经济中销售，就可以多次收费。例如，当一个用户在亚马逊购买电子阅读器时，他必须为亚马逊支付几次费用。因为它必须多次下载它的书。

海尔也在这方面进行了探索。例如，我们提倡“零库存下按需供应”，企业没有库存，也不压货。如果用户想要，企业可以立即给他，不会缺货；用户不想要企业，也不会形成库存。不要压货，不要缺货，从表面上看，这是一个库存问题，实际上，这是根据客户的需求对整个流程的再造。从“为产品寻找客户”到“为客户寻找产品”。如果“为产品寻找顾客”，企业就是销售库存——首先制造产品，然后寻找哪个顾客；“为顾客寻找产品”意味着首先确定顾客想要什么，然后提供顾客需要的产品。

颠覆传统的组织结构

所谓大企业病是内部员工和部门之间的博弈——每个人都从自身利益最大化的角度考虑问题，部门之间有一道防火墙。我们所做的是如何让每个人的目标都集中在创造用户价值和如何合作上。

第一步是颠覆每个组织结构。根据职能管理的原则，组织结构应该是金字塔形和正三角形，企业的最高领导人在顶部，然后是第二级领导人，然后是第一级领导人，最后是雇员在底部。但是，员工面对的是客户，客户反映的问题应该由员工一步一步地反映出来，由领导来做决定。除了内部消费，还有一个大问题，那就是他们不能直接面对市场，快速做出决策。让我们把这个三角形颠倒过来，把它变成一个倒三角形，顾客在上面，一线经理和员工直接面对顾客，在最后一层，最高领导变成了最底层。通过这种方式，企业的高层领导已经从发号施令转变为为底层的一线经理提供资源。所有部门都为一线经理和客户提供资源，并从指挥官转变为资源提供者。

集团内的每个部门都必须面对客户，因此有必要打破部门之间的壁垒。我们称之为自我管理，我们一起努力实现客户价值。

我去佛罗里达州会见了ibm前董事长郭士纳先生。我把这幅画从正三角形画到倒三角形，然后问他:你认为我们现在在做什么？他说这个方向绝对正确，方法绝对好。他当时没有做这件事有两个主要原因。首先，如果一线经理一个接一个地成为商业实体，管理团队就会出现一些问题，市场上的一些新机会就不会被重视，只有他的客户会关注，那么许多新机会就会失去。第二，一线经理团队面向客户，他背后的资源不能及时提供给他。他不得不回去寻找资源，减少对顾客的关注。

我们也考虑这两个问题并采取措施解决它们。不管一个企业是大是小，它都有三张表:损益表、资产负债表和现金流量表。现在，我把损益表作为一个团队。在倒三角领导个人中，损益表是关注企业在市场中的战略方向和战略目标。当然，企业的新机遇是他的损益表的任务。为了防止一线经理和客户担心他们背后的资源没有被共享，他们背后的所有人，如人力和财务，都有自己的损益表，这份损益表应该与团队对客户的承诺形成契约。

《管理伟大的未来》中有一句话:“人类被束缚在地球上，不是因为地球的引力，而是因为缺乏创造力。”束缚我们的不是外在的压力，而是我们自己的内心。如果我们能不断战胜自己，挑战自己，我们就能创造出令全世界钦佩的中国品牌和中国企业！