“拉长”制造力 让“红字订单”变“蓝字出单”

本篇文章2272字，读完约6分钟

金融危机爆发后，珠三角经济区大多数实体经济企业面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等问题。格兰仕遇到的困难不亚于其他企业。

去年初，我们的微波炉生产线一度停产了一半。不仅新订单消失了，旧订单要么取消，要么延期。但是，到2009年底，格兰仕仍然取得了几项“第一”:微波炉产品继续保持在全球销量第一的位置，电烤箱产品在行业出口中排名第一，电饭煲产品的出口增长率在行业中排名第一。此外，空产品的国内销售增长了254%,首次增长。

为什么格兰仕活了下来，活得很好？

事实上，就制造企业而言，谁能提前一步回到企业的本质，谁就有机会获胜。需要理解的是，一旦你的企业选择了制造模式，它将永远处于竞争的漩涡中，那么什么是竞争力呢？它是品牌、质量、价格和服务，但它们只是竞争力的要素，而不是核心。去年我再次强调，我们的命脉在于“拧毛巾”的低成本战略、创新的销售和内部管理机制。因此，我提出三个改变:第一，再次拉长我们的制造实力；第二，销售模式已经从硬销售转变为情感销售；第三，金字塔管理结构被推倒，决策权被分散到每个模块组织。

科学地“拧毛巾”

当人民币汇率在2008年底大幅上升时，格兰仕决定向外国进口商提价10%。原因是如果企业想盈利，人民币会升值，我们不会亏本做生意。然而，市场给了我们一个打击，订单前所未有地急剧下降，甚至那些已经下订单的人也没有执行。

显然，我们之前强硬的提价策略已经过时，2009年成了我们最困难的一年。

我们必须做的是降低价格来追回丢失的订单。然而，这不可避免地会带来新的问题。有必要知道人民币正在升值，劳动力成本正在上升。低价可能意味着损失。与国内主要竞争对手相比，格兰仕的缺陷在于产业多元化战略尚未大规模铺开。例如，冰箱和洗衣机的产量和销售量只有100万台左右，因此有必要进行大规模的销售量以分摊成本并获得更大的利润。

然而，在低成本运营的基础上降低成本是一个巨大的挑战。但是我们别无选择！我问企业，即使它收到一些“红字订单(如果按照现有生产流程生产就会亏本的订单)”，它也会变成“蓝字订单(本应亏本的订单变成盈利的订单)”。出路在哪里？我对企业的战略是再次延长我们的制造实力。

过去，我们的长期目标是成本创新。我强调了企业中“拧毛巾”的概念。后来，企业中的“拧毛巾”是通过“固定生产、质量、消费、安全和纪律、加工单价”来实现的。然而，在我要求“再加长”之后，管理层开始了现代企业管理的“八成本管理”，包括采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。方法是根据竞争形势和自身发展的需要，提出总成本降低目标，并将其分解到每一条线和每一个环节，如应该降低多少采购和消耗，使每个人都能了解企业对自己的要求，努力完成甚至超过这个目标。

为了降低成本，当生产线满负荷运转时，或者为了赶上进度，团队中的所有办公室人员都必须到第一线。此外，本集团严格控制各项差旅费。例如，营销人员的日常差旅费是打包的，对外贸业务经理在国外居住的酒店的星级没有硬性要求(他们过去住的星级酒店是200 ~ 300美元/天)。旅行路线必须有精确的计划，但是在2009年之前没有详细说明。

创新的销售模式

自去年年初“家电下乡”以来，格兰仕也向乡镇市场开了自己的“大篷车”。然而，与其他企业相比，我们将销售模式从硬销售转变为情感销售，因此我们改变了组织人员，打破了以前由技术人员和销售人员组成的销售团队，所有人都从一线变成了生产工人。全年派出了5000多人，他们被派往家乡。格兰仕得到的效果是，当家乡的人向乡亲们销售他们的产品时，第一件事是获得信誉，第二件事是引发销售。

2009年，格兰仕产品的国内销量大幅增长，国内外销售比例结构从2008年的3/7调整到4/6。然而，国内销售额的大幅增长并不意味着海外销售额的下降。对于海外市场，除了通过降低价格获得更多订单外，我们还发现了一种新的销售模式——品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了五个品牌，都是一线品牌。租金比2004年低40% ~ 50%。

对于出口型企业来说，租赁品牌的最大优势是不再受制于国外品牌，并能保证一定的销售收入。然而，缺点也很明显。品牌商会对企业有恶感，不敢再下OEM订单。租赁品牌的巨额成本能否由规模销售平均分担，这也是未知之数。然而，销售量可以平均分配这部分费用并获利。

决策权的下放

随着格兰仕规模的日益发展，管理机构的数量开始增加。金融危机使我发现过去按照西方管理方式建立的金字塔组织严重影响了管理视听。例如，格兰仕的四大外贸系统(家用电器、微波炉、空调整、冰清洗)都有报价系统，有些报价有可能丢失，所以这个订单还会被接受吗？能做决定的不是总裁，而是这个系统中的人。因此，第一时间了解市场并迅速做出决策比以往任何时候都更为迫切。

最后，我们在中国市场推广销售子公司的业务模式，从根本上推进营销平台，明确公司治理结构。我们的措施是拆除“金字塔”管理结构，将决策权委托给每个模块组织。

原先独立的微波炉销售公司、空调谐销售公司和家用电器销售公司被取消，并入格兰仕中国销售公司，该公司有规划、销售、终端和运营四个职能部门，集中协调微波炉、空调谐和小型家用电器，其目的是加快组织的反应。同时，它也激发了更多的热情。比如，负责各区域市场的副总经理被赋予了很重的责任，有了更大的职业平台，市场就能得到集中培育。

此外，集团层面设有服务部门，为33家经营机构提供资源服务和财务监管。组织结构的调整为格兰仕的低成本和创新销售战略注入了更多活力。