方太：组织管理直线虚线并存 颠覆单线制组织管理

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组织管理变革总是涉及其中，因此企业决策者对创新持谨慎态度。然而，如果你错过了创新的机会，它可能会导致企业陷入困境，甚至万劫不复。具体应该在什么时候改变？

“根据企业的发展战略，还要考虑改变的能力。换句话说，这不仅取决于时机是否正确，还取决于能力。否则，如果企业发生变化，就无法接受市场。”邰方集团总裁毛中群在接受经理采访时表示:“组织管理变革应该是一件自然的事情，就像老子说的，什么都不做，所以变革没有太大阻力。”

邰方的组织管理创新就是在这种“无为而治”的状态下逐步实现的。

双线管理

邰方的组织管理改革经历了从上到下的直线职能组织，到多产品线业务分工组织，再到现在的直线和虚线交叉的业务分工和矩阵式组织管理模式。目前，邰方有三个品牌、三个事业部和独立的海外业务部。毛中群说:“邰方的组织管理变革是随着企业产品线的增加和其他业务的延伸而逐步进行的。”

如何有效实现邰方的双线组织和管理？例如，厨房电器业务目前在中国约有50个办事处。每个办公室都有一个经理，经理下有不同的职能，如财务、服务和营销。这些职能经理由办公室经理和总部职能部门领导。办公室上方有四名区域经理，区域经理下方有财务、市场、服务和人力资源等区域职能经理。办公室的每个职能经理由区域经理和总部的职能部长领导。但是双重领导可以分为直线和虚线。例如，办事处的每个职能经理以直线方式向当地办事处经理负责，并以虚线向总部的区域职能经理报告。毛中群说:“原则上，他的业务单位的负责人对直线负责。虚线是他的专业技能培训和考核政策，需要由总部职能部门负责。例如，从他的评估权重来看，一般是5或5，50%是直线型和非直线型领导，60%是直线型领导，40%是非直线型领导。”

然而，双线管理经常存在协调性差的问题。例如，当两位领导意见不一致，导致目标方向的冲突，或者任务同时安排时的时间冲突，下属应该怎么做？毛中群说:“二线领导确实需要一个过渡地带，包括公司的企业文化建设。就领导者而言，当两位领导者的意见发生冲突时，他主要与领导者沟通。如果沟通失败，他可以根据公司的价值观和文化来判断。如果这明显违反了公司的价值观和制度，他可以选择不听他的。领导也应经常沟通，以确保发出的指示没有原则冲突，或在有冲突时，听取下属的报告，然后沟通，以妥善解决问题。”

然而，对于被管理者来说，如果他根据企业文化或价值观选择领导指导，心理压力仍然难以消除。毛仲群说:“我们需要一些时间来适应它。当我们习惯了，我们就没有问题了。事实上，企业管理归根结底是一种文化，它并不完全为制度所明确。”

分销组织变更

在邰方的组织管理改革过程中，毛中群说，其分销组织的变革跨度最大，从承包制到分公司制，再到现场销售组织。邰方的分销组织在与时俱进的变革中一步步取得了“胜利”。

公司成立时，由于无法依靠自身力量在全国范围内建立分销组织，邰方在组织管理上采用了业务员合同制，业务运作上采用了单一帮助模式，即在一定时间内，公司免费向业务员提供产品，产品差价归个人所有，报酬丰厚。通过这样的运作，从1996年到1999年，邰方的市场地位从最底层上升到第二层，这为邰方未来发展全国性分销组织奠定了基础。

显然，这种组织和管理不仅广泛，而且容易鼓励销售人员的短期行为。因此，经过半年的酝酿，邰方决定在组织管理上采用分公司制，而不是业务员合同制。为了避免由于完全否定业务员合同制度而导致的集体倒戈，以及新的分公司制度难以完全与市场接轨而带来的经营风险，邰方没有采用“一厂两制”模式，新旧组织和业务模式并存，将不能满足公司发展需要的区域业务员合同制度改为分公司制度，而那些不妨碍公司发展的优秀领域依然存在。这样，邰方的分销组织在竞争中得到优化。

到2002年，市场竞争异常激烈，邰方不得不重新审视竞争对手和分销模式，发现“一厂两制”不能适应流通形式的变化，需要引入第三方物流等专业化运作。因此，邰方将分支机构系统改造为现场销售组织，剥离整合非销售职能，将二级法人分支机构系统调整为以销售职能为重点的现场虚拟办公系统。

然而，在分配组织的管理创新过程中，利益分配问题经常被牵涉其中，如果处理不当，就会发生内乱。为此，毛中群说:“我们不是采取突变，而是采取渐变。这样，时间跨度相对较长，变化相对稳定，强制性变化不会带来很多问题。”

研发机构导入知识产权

据毛中群介绍，在R&D的组织管理架构中，邰方像国内大多数企业一样，采用线性组织运作模式，由某个总设计师负责整个项目，每个产品部门负责自己的R&D..然而，随着生产线数量的增加和公司的成长，许多缺点已经开始暴露出来，例如R&D效率低，技术、生产、采购和营销部门之间的协调越来越困难。

为此，毛中群对R&D的组织管理进行了改革，引入了ipd(集成产品开发)管理模式，即建立了以产品线为牵引、能力中心为支撑、跨部门开发团队为基础的R&D组织结构，从而形成了由两个跨部门团队即pdt(产品开发团队)和ipmt(集成组合治理委员会)以及两大流程即pdt流程和市场治理流程组成的研发管理框架。这样，整个R&D系统可以分为两个部分:主要由R&D人员组成的能力部门和由临时项目团队组成的产品部门，其中R&D人员或产品经理通常是项目负责人。

在这种组织结构下，邰方确定了一个统一的ipd业务流程，包括六个流程阶段，包括概念、规划、开发、验证、发布和生命周期，以及八个支持子流程，如业务决策审查、技术审查和项目治理。这样，由来自技术、生产、销售和服务部门的人员组成的不同的产品开发团队可以在开放的空室中合作工作，从而避免了由业务部门的线性划分所导致的缺点。

然而，在实施ipd的过程中也存在一些困难，因为中国人习惯于线性领导，并且经常发现难以接受跨部门领导。为此，公司对员工进行了大量的培训和宣传，以改变产品开发的组织模式和员工的角色认知，同时果断地采取了“拆墙行动”，拆除了各个开发部门办公室之间的围墙，并根据pdt的运营特点重新布局了办公环境。毛中群坦言:“这个创新的R&D流程已经发生了很大的变化，这需要能力部门和产品部门的密切配合。我们花了两年时间引入这一流程，然后又花了两年时间不断优化它。现在，按照这个过程，无论一年内开发多少新产品，它都将处于良好的状态。事实上，企业文化的本质是一种习惯。通过不断优化管理流程并将其转化为一种文化和习惯，许多问题得以解决。”