组织创新四大趋势：朝着多元化方向发展

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随着外部环境的快速变化，企业的组织创新正朝着多元化方向发展。我们的研究表明，在变革的方向上有四个主要趋势——

从财务管理到战略管理

过去，大型企业集团大多在政府的领导下进行整合和重组。为避免整合过程中出现较大波动，采用了更多的财务控制模式，集团总部主要负责资产增值和财务收入。然而，简单的财务管理模式难以满足市场竞争的需要，因此有必要构建集团总部与下属企业合作共同发展的能力，从而发挥集团总部作为战略和资源配置中心的作用。战略管理将成为集团公司构建管控模式的主流(见表1)。

虽然战略管理类型和财务管理类型有明确的定义，但集团公司在运用战略管理模式设计管理内容时，可以根据企业的特点进行有针对性的设计，以免影响管理效率。

群划分系统向次群的演化

事业部不具有法人地位，集团通常将事业部作为一个部门进行管理，不能按照产业链的要求整合企业价值链中的所有上下游企业和所有关键职能。面对激烈的专业和大规模的市场竞争，该部门往往似乎无法做到这一点。二级子集团是一个法人企业，权力下放比较彻底，可以按照产业集群和价值链分工的原则整合产品，这样每个子集团都可以进行专业化发展，更容易找到行业标杆，明确自己的定位，寻求符合自身发展的商业模式，最终形成行业的行业领先地位。

中粮集团在宁高宁空减持后，原有43个业务单元调整为34个，分属9大板块，发展思路为“有限关联多元化、业务单元专业化”。此次调整是围绕主营业务设立专业业务单元，鼓励各板块上市，使中粮集团九大板块在行业竞争中处于领先地位。海尔还将其下属企业分为六个子集团，分别实施横向功能细分，使每个子集团拥有从R&D、制造到销售的完整产业链功能，改变了过去以生产、供应和营销为主的纵向细分原则。

集团事业部向二级子集团的演变，不仅是行业内产业链竞争的需要，也是单位内产品群体过多导致的专业化发展的需要。在完成二级子集团的演进后，集团公司应重视二级子集团的管理，尽力使过去的相关产业形成规模经济和范围经济。

产业链管理逐渐得到推广

未来的竞争将从企业间的竞争上升到产业链间的竞争。随着社会分工的细化，企业没有能力向顾客提供所有的产品和服务。只有实现产业链的协调发展，增强企业和整个产业链的竞争力，才能在日益激烈的竞争中保持优势。

目前，我国只有少数大型企业进行了较为全面的产业链管理，这种管理不规范、不系统。与国际企业相比，还有很大的差距，特别是在如何通过产业链管理获得更大的产业效益、协调产业链运作以满足消费者需求、外部产业链管理、控制产业链拥有定价权等方面(见表2)。

推式管理转向拉式管理

过去，组织管理的构建试图使组织更扁平、更灵活、更有效地适应外部市场的变化。目前，大多数企业采用推式管理。推式管理是指底层员工将信息汇总到高层领导手中，并通过管理层的判断和决策，推动企业各项工作的实施。拉动式管理起源于20世纪50年代的日本丰田。丰田的拉动式管理指的是基于订单的精细化生产。2009年，拉动式管理开始应用于我国企业管理的各种职能，从而扭转了组织管理模式、结构和流程的建立，以适应外部竞争环境的变化。

在企业推式管理阶段，一般有两种方式可以快速有效地满足消费者的需求:一是扁平化，它缩小了企业管理满足消费者需求的物理距离，如股权不等于经营权，降低了集团公司的管理水平；二是减少满足消费者需求过程中的阻力，从而增强企业竞争力，如产业链管理和小企业单元。在拉动式管理阶段，企业逆向构建组织管理体系，消费者需求直接驱动企业管理，如倒三角、铁三角、流程逆向梳理等创新管理，然后通过主客体目标趋同等保障手段满足拉动式管理改革的成功。企业组织管理将进入拉动式管理阶段，消费者可能真正成为上帝！

附件:组织创新概念

强化公司组织的生态和系统价值，不仅实现多部门组织，而且将日常管理职能从总部分散到各个部门和下属业务单元，使业务决策和信息趋于对称，让组织跨越企业边界，实现全球价值链的系统整合。即从任务型组织到学习型组织，从追求产品经济到创造竞争优势，从建立清晰、刚性的组织边界到无边界管理或穿透边界管理。