陈晓：国美要掌控更多主导权 赢利模式在悄悄变革

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否认和改变自己是痛苦的。中国最大的家电零售商国美正在经历这样一个过程。

在过去的一年里，国美遭遇了历史上最严重的内外部危机，这迫使它开始了公司历史上最重大的战略变革。

外界极为关注国美集团董事长陈晓将如何重塑国美。截至2009年前三个季度，国美关闭了158家低效或亏损的门店，同时新开了41家门店，取消了所有合同之外的费用，如入场费，并将这些灰色费用纳入合同，以规范与供应商的协议。

变更结束后，陈晓接受了经理的独家采访。在我们的谈话中，他谈到了一个与我们之前印象不同的国美——“国美其实并不强大，还没有形成真正的影响力”；“国美的规模尚未形成真正的优势”。

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未来，国美被陈晓改造后会是什么样子？

“老国美”缺乏影响力

“经理”:国美经历了多次并购才形成今天的规模，可以说是来之不易，但现在却否定了过去的战略，关闭了大量门店。基于什么考虑，国美采取了这么大的改变措施？

陈晓:我们一直在反思盈利模式。从理论上讲，按照国美目前的规模，其盈利能力不会受到挑战，但经过这么多年，我们普遍觉得国美的利润增长与其规模不成比例。

中国商业企业从哪里赚钱？一般有两种模式:百货商店模式和超市模式。百货商店模式依赖租赁商店来收费；而超市模式通过产品销售的差异获得利润。国美曾经是一个类似百货商店的商业模式。

早期，由于发展迅速，国美未能跟上其管理、人力资源和系统的步伐，但公司希望有标准化的手段来避免这些问题。因此，我们与我们的供应商达成协议:国美出售你的产品，你给我们几分作为回报。至于卖什么商品以及如何卖，国美不在乎。

在快速扩张的时候，这是一个可复制的模式，国美可以把各种内部管理问题抛到上游。很多人肯定认为国美的合同模式太好了，所有风险都由别人承担。事实上，权利和责任必须匹配。国美过去的模式已经形成了很大的规模，但我们对行业没有真正的影响力，因为我们没有定价权。

“经理”:国美对外界的印象一直很强。有很多评价，比如“国美盛气凌人，商场欺客”，但你的看法正好相反。为什么会有这么大的反差？

陈晓:从国美最初的战略来看，为什么会有这么多门店？家电零售业是整个零售业中发展最快、整合程度最高的行业。这样做的原因与我们的团队和策略有关，也就是说，高速开店和押马。我们也知道北京不需要170家店，但是如果没有这个数字，这个行业会有十家或者二十家以上的企业。当它达到一定规模时，一些企业就无法生存，被挤出去了。完成行业整合后，需要从战略上进行调整，提高单店利润，提高效率，增加利润。我们都是上市公司，我们必须给股东一个合理的回报。

由于国美是一个类似百货商店的模式，供应商会比较国美的每一个商店，他们肯定会选择一个高效率的商店。国美在全国有1000多家门店。如果我们以这种方式比较它们，有很多商店，但它们不一定有优势。另一方面，如果国美控制了1000种商品，这就是影响和控制。卖什么，不卖什么，投资哪家商店，国美拥有最终决定权。在这种模式下，你应该有很强的商品管理能力和管理能力，以及在终端与消费者沟通的能力，而不仅仅是开店的能力。

今天，随着商业的发展，消费者的需求发生了很大的变化，这导致了市场和产品的巨大变化。在原有模式下，国美主要与供应商沟通，而不是与市场和消费者沟通，销售什么商品，卖给谁。这些最简单的商业理论已经被搁置，决定权在供应商，而不是国美。我们只是参与了这个过程。

“新国美”应该打造自己的核心实力

《经理人》:在你看来，国美应该如何转型才能掌握领导权力？

陈晓:现在我们要明白，规模优势必须落实到商品上，才能真正对行业形成深远的影响。因此，我们应该夺回主导力量，这是我们转型的基本思路，从而确立国美的核心竞争力。

国美的规模足够大。现在我们主要改革几个核心指标，比如产品丰富度和完整性。这一改进将带来更多的销售机会。“中塔店”是我们的样板店。原sku规模不足2万，改造后将达到4万，今年将达到8万~ 10万。单个店铺盈利能力的提高将会给国美的整体利润带来巨大的增长。

“经理”:在这个变化中，一个非常重要的是取消入场费。在国美以前的利润结构中，这个收入也是相当大的，那么国美会遭受损失吗？

陈晓:在过去的模式中，国美与供应商有很多协议，我们销售多少商品就要给我们多少商业折扣。与发达国家相比，这一回报并不高。因此，我们给供应商一些辅助销售。例如，我们不关心销售人员，但是供应商派他们自己的人。随着规模的扩大，我们的运营成本增加，效率降低。因为我们自己的商业折扣不高，我们与供应商的合作已经形成了一个不成文的协议。合同之外还有额外的费用来补充我们的运营成本。由于是额外收费，所以没有标准，随着时间的推移，这已经成为一个灰色地带。于是，它成为中国商业流通企业，以及家乐福和沃尔玛的共同问题。

国美目前的措施，首先应该解决标准化问题，尽量减少这些灰色问题。不是不收取入场费，而是取消合同外的所有费用，但取消并不意味着不收取入场费，而是在合同内收取入场费，以提高透明度和效率。

例如，我们与供应商有协议。他们一核对账目，就计算出有3个百分点。然而，国美检查了账目，发现没有这么多积分，因为所有供应商的费用不一定都归国美所有。因此，国美今年不应该付三分，而应该给我们两分。对于供应商，给他们留一分。对于国美来说，我们去年可能没有拿到2分，但今年我们拿到了2分。我们没有盈利吗？对两家公司来说，这都是有益的。这种方法得到了许多供应商的认可和支持。这是国美对整个商业流通企业的贡献。这并没有影响国美当年的收益，而且我可能得到的比原来更多。

经理:我们也听到一些供应商说取消入场费没有解决零供应商的矛盾。

陈晓:如果你有机会问供应商的最高管理层，他们会说，“国美的变化很大。”如果你找到一个区域经理，他是灰色利益集团之一，他不能说好。从企业和行业的高度来看，或者从个人的角度来看，从不同的角度来看，结果会大不相同。我相信，从供应商的最高领导人来看，他们肯定是双手赞成的，但对于中产阶级和下层阶级来说就不清楚了。

变革中的领导智慧

经理:大规模的变革已经结束。当前的影响是什么？

陈晓:2008年第四季度对国美电器影响很大。此后，国美本身也出现了一些问题，这产生了双重影响。然而，我们的许多关键数据都在快速回升，例如单店销售额、每平方米销售额、关闭无效商店和亏损商店，这使得核心数据更加合理。不能说总量在增加，但不管核心细节，这都是一种不可持续的发展模式。

我们终于来到了这一天。重塑自己，在情感上否定自己，这是不可接受的。国美仍有1200家门店，转型应该是一个漫长的过程。不可能一次复制一个新模型。因此，两种模式必须在这个过程中共存。这是一个渐进的过程，当然还有很多地方需要不断改进，但总的方向没有错。我相信这对国美或整个行业来说意义重大。

经理:在这些变化之后，国美电器和供应商之间的关系将会怎样？

陈晓:实际上，这些变化的目的是了解消费者，了解他们需求的变化，然后围绕这个目标更好更快地满足他们。在这个过程中，国美对供应商有更强的话语权，这只是一个偶然的结果。

“经理”:我们知道去年是国美最困难的时期，经历了内部和外部的危机，但国美挺过来了。回想起来你感觉如何？

陈晓:从我的角度来说，我首先要感谢我的管理团队。许多企业无法忍受如此大的变化。我们的团队真的很棒。当公司处于最困难的时候，没有人离开。每个人都比以前更加投入和团结。所有人都在同一条船上，受益于国美成熟的管理架构。否则，就会有问题。

“经理”:在整个变化过程中，你遇到了很多阻力吗？

陈晓:变革肯定有阻力，这涉及到很多利益相关者。在过去的模式中，谁受益谁受损，肯定会有一些人拥有既得利益，而改变就是改变他们的生活。但是，我觉得国美的改革还是很顺利的。首先，我们有基本的保障措施，即国美电器实施了期权激励措施。国美的管理与公司的长期健康息息相关。从管理的角度来看，个人和公司的利益是绑在一起的，他们将成为改革的支持者。

经理:国美以前没有实施期权激励吗？

陈晓:不，在更深层次上，期权激励改变了国美对待所谓利益相关者的观点。对于一个好的公司来说，应该考虑公司的各种利益。消费者、供应商、股东、政府等等都应该在一点上平衡各方的利益，这样企业才会有更多的人来支持它。

经理:这个期权激励计划包括谁？

陈晓:中层管理人员有100多名。

经理:作为一个企业的领导者，在变革时期我们应该考虑和注意什么？

陈晓:所有的利益相关者都要平衡考虑，然后第一个目标要明确。零售企业首先要考虑消费者和员工，其次才是股东、社会等等。企业应该清楚地知道他们应该做什么。