中国的城市商业银行需要果断出击的“战斗纲领”

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强劲的经济增长、良好的市场环境和政府政策有助于中国银行业的快速发展，城市商业银行可以在这种环境中蓬勃发展。从2003年到2008年，城市商业银行年均利润增长率高达50%，不良贷款率从2002年的17.5%下降到2008年的2.3%，总资产达到4万亿元人民币，占中国银行总资产的7%。

然而，没有一家城市商业银行能够在其所在城市占据领先的市场地位，即使是较大的城市商业银行也不能。城市商业银行在各自城市的存款和贷款平均市场份额分别只有3%和10%左右。原因在于其规模有限、客户集中度高、品牌不显眼、缺乏产品差异化、生产率低以及分支机构网络覆盖面有限。

更糟糕的是，竞争总是存在的。四大银行和股份制银行都在积极瞄准高价值客户，股份制银行也在加快在重点城市设立支行。与此同时，日益增长和复杂的客户需求、产品的快速创新压力以及利率市场化的冲击都给城市商业银行带来了挑战。

采取主动，还是什么都不做？从其他成熟金融服务市场的历史经验来看，并购似乎是中国银行业发展的必然趋势。例如，在美国、日本和韩国，银行数量在15年内下降了20%至50%。就资产而言，国有银行赢得了市场份额。

监管政策的变化推动了一体化趋势，有时还伴随着危机。在中国，银行业的整合已经开始，但迄今为止规模还很小。合肥尚辉银行的成立就是一个很好的例子。2005年12月，合肥银行与其他五家城市商业银行和七家信用社合并而成，成为中国第九大城市商业银行。城市商业银行的高级管理层需要对其未来的发展做出重要的决策，是成为并购的受害者还是掌握自己的命运。

事实上，选择转型银行可以获得巨大的利益。凭借强劲的基本面和政府政策支持，中国银行业可能仍会继续增长。此外，中国银行业市场发展相对不均衡，仍有许多发展。最后，与大型竞争对手相比，城市商业银行的转型相对容易，其“本土优势”使它们能够快速应对当地需求和政策变化。

今天中国的一些主要银行都是从小地方起步的。一个著名的例子是中国第六大银行招商银行，它在1987年是一个只有一个蛇口分行的小银行。凭借崇高的目标、远见卓识的领导和果断的实施，招商银行赢得了今天的市场领先地位，尤其是在零售银行服务领域。在目前的环境下，简单地重复招商银行的经验并不容易。以韩国新汉银行为例，它在1994年设定了愿景，然后在10年内开始大幅增长。该行的业务模式发生了重大转变，包括服务模式、组织结构和基础支持，并通过有机增长和并购在十年内增长了10倍，成为韩国第三大银行。

城市商业银行可以借鉴这些案例。根据不同的情况，有三个基本计划可以帮助制定不同的愿景目标:

1.成为您所在城市提供全方位服务的市场领导者。以香港恒生银行为例，该行通常在银行市场规模较大的大城市，在较小的地理区域提供服务，但其服务涵盖了全方位的产品，更注重本地业务，以中小企业和零售客户为核心。获得这样的市场地位主要取决于有机增长。

2.区域或国家全面服务提供商。汇丰银行、美联银行和美国银行是第二种类型的例子。因此，银行必须在城市和其他地区建立强大的区域覆盖，并提供全方位的服务。这就要求银行在市场的坚实基础上进行多次收购，并拥有一个优秀的商业模式来适应收购目标。这就要求银行具备优秀的并购和整合能力。

3.区域性或全国性的特定市场参与者，并在其所在城市提供全方位服务。美国联合银行和瑞银是第三种类型的例子。这些银行在中国有很强的覆盖面，但它们只在海外有特定的市场覆盖面，通常只在重点城市。他们在国内市场提供全面的服务，覆盖大部分客户群，但他们只在国外提供特殊产品，只需要有限的本地化功能，并能充分利用区域支持力量。在这种情况下，银行可以考虑将有机增长与合并增长结合起来。然而，这类银行的成功仍取决于能否确保其在国内市场的领先地位。

任仲还有很长的路要走。首先，银行需要有一个清晰明确的愿景和战略，与此同时，他们需要一个完全致力于实现这一愿景的高级管理层，他们需要能够清晰地将愿景目标传达给整个组织。此外，高级管理层应以身作则，动员全行实现共同目标。