商业模式创新：未来10年的引擎

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2008年，滕斌生教授在讨论企业应如何选择过冬时，研究了“经济危机下商业模式的应变能力”这一主题。2009年，国内外经济复苏的迹象越来越明显，“商业模式创新”给希望在复苏期获得领先优势的企业以启示和思考。商业模式创新在中国确实非常重要，甚至可能成为当前以及未来10年或20年的发展引擎。中国企业应该如何创新模式？

品牌是商业模式的开端

商业模式的创新主要需要解决和回答三个主要问题。为谁？做什么？怎么做？

我们如何在恢复期取得进展？基本原则不会改变。首先，看看你的企业。你的商业模式是什么样的？如果你是中国和发达国家之间的受害者，你必须转变。例如，我的许多学生做oem，例如，鞋子，他们告诉我，他们必须创造一个品牌，因为他们原来的鞋子没有品牌，所以他们必须在中国创造一个品牌。

(商业模式创新的春天来了吗？“，滕斌生)

商业模式的创新主要需要解决和回答三个主要问题。为谁？做什么？怎么做？

例如，像许多出口行业一样，一家生产休闲四轮沙滩车的公司的出口订单突然枯竭。他采用了几种方法。首先，他走了另一条路。在金融危机期间，其他人做oem来增加他们的生产规模，但他根本不生产，将剩余的有限订单外包给他人，然后专注于工业亚视。它过去以娱乐为导向，但现在已经成为一个工业企业。他首先想到的是油田业务。油田工人每天骑自行车走几十公里去检查采油点是不安全的。现在，他向企业推荐他的改进型四轮车——驾车巡逻，这项工作一天可以在几个小时内完成。随着效率和安全性的提高，许多油田都对他的改进型四轮车感兴趣。对于数百辆汽车来说，只是打开一个缺口就是一个机会。

对于国外市场，他使用互补模型。传统订单下完后，模型被修改。与以前相比，它在样品上是一个完全不同的新产品。然后，他将自己的产品与旅游景点结合起来，在上海郊区的海边经营了一个四轮驱动游乐场——使用自己的沙滩车。

(商业模式创新的春天来了吗？“，滕斌生)

美国和日本商业模式的比较

日本已经把自己的工业从技术层面挖掘到无与伦比的水平，这是中国最缺乏的。

我们不妨比较一下美国和日本的型号。美国模式非常明确，即技术创新和模式创新两条腿走路。它的一些金融创新是技术性的，但仍有许多金融创新实际上是模型级的。以这些为基础，包括互联网领域，它是许多传统领域中非常、非常领先的模式。其模式创新有多成功？成功如果要追根溯源的话，过去10年中国许多最成功的企业都在美国。无论是携程、如家快捷酒店还是福克斯，它的祖先基本上都在美国。

与日本相比，日本的创新基本上是技术创新。我们的emba学生在早稻田大学上课，与中小企业交流。其中一个突出的感受是，日本的企业太满，发达的空空间太小，因为我们看到太多的例子，都说两代人守护了一个小公司几十年，二三十个人做了一个铸件，是为丰田制造的，达到了世界水平。从公司老板到员工，他们过着非常简单的生活。就连早稻田大学的一位教授也说，如果你想成为一家好公司，你必须慢慢来，同时你不能过好日子，也不能开宝马或奔驰。随着交流的深入，每个人都被日本企业家的精神深深打动。他确实没有宝马和奔驰，但他确实把他的行业从技术层面挖掘到了无与伦比的水平，这是中国最缺乏的一点。

(商业模式创新的春天来了吗？“，滕斌生)

对我们中国企业家来说，我们可能仍需要在美国和日本模式之间找到平衡。一方面，我们可能无法实现日本的技术繁荣模式，但我们需要向美国这样一个高度平衡的模式学习。在现阶段，我个人认为中国可能需要被商业模式创新所驱动，然后在它相对稳定的时候，我们可以做更多的技术创新，把重点放在技术投资上。我对我国的建议是，自主创新对于用技术建设一个国家很重要，但最好是在这种创新中加入模式创新，并将其放在一个很高的水平上。

(商业模式创新的春天来了吗？“，滕斌生)

新的商业模式

新的商业模式有几个特点:个性化营销，定制化生产，基于社会化供应链管理，形成多品种小批量的新商业模式。

未来，至少在所谓的后工业化时代或以信息经济为基础的时代，其商业模式肯定会发生根本性的变化。我们至少可以感受到这种新商业模式的一些特征:个性化营销、定制化生产、基于社会化供应链管理，形成多品种小批量的新商业模式。

(“中国可能成为信息时代的领导者”，曾鸣，“完美中国梦实践者”进贡仪式和“南方周末”25周年庆典致辞)

如果你想做商业模式创新，我认为最大的机会在四个方面。

第一个与国家品牌有关，也就是说，如果你做一个产品，它会真正有品牌效应，这个品牌在整个国家都会有价值。中国的人口红利仍然是未来20年商业发展的巨大推动力。如果你不能拥有一个民族品牌，你就不能充分享受人口红利。

二是连锁经营。以连锁经营为例，对于我们长江商学院的学生来说，无论是海底捞火锅还是做健康服务型良子健身，你最终都会做成连锁，包括体检型。购买之后，品牌链仍然是一个很好的创新机会。

第三是互联网。我们的一些或相当多的获奖企业与互联网有关，互联网是最容易创造的，因为它是虚拟的，不受固有资源的限制。此外，中国的互联网领域相当领先，我们与发达国家基本同步。在其他行业，我们有些人落后20或30年，比如医药。但是我们在这个行业几乎是同步的，这个行业既有想象力又有潜力，可以在这个领域与世界同步创新，所以机会是最大的。

最后一个与规模效应有关。也就是说，在你推出这种创新模式后，你应该通过大规模地做来创造更多的价值。例如，众望使用一种规模效应，无论是连锁模式还是品牌模式，即如何最大化规模效应。这里的潜力是巨大的。

(商业模式创新的春天来了吗？“，滕斌生)

案例:

京东成功转型

主动变革，比别人先看到趋势，这是对冬季变革感兴趣的公司可以考虑的。

未来5到10年，JD.com将有最好的机会挑战国美和苏宁。有人认为淘宝可能颠覆苏宁和国美，但我认为最大的机会是京东商城。淘宝单干，数量不够；京东既有规模——所有可能的电器——又有电子商务的天然优势。该公司不是一个网站，而是在中关村销售3c(电脑、通讯和消费电子产品的缩写)和电脑相关配件，并且曾经在中国开设了20家分公司。

在非典期间，为了保护员工的安全，商店关闭了，给员工分发了足够的矿泉水和方便面，并要求他们在网上发帖销售产品。发现销售量良好，库存得到解决。非典过后，JD.com决定关闭所有20家门店，专营在线3c产品。当我调查时，这些员工坦率地承认，他们不明白为什么实体店这么好，并转变成了一个网络。他们的首席执行官解释说，为了开发在线零售模式，所有的资源必须放在一个过程中。因此，近年来，JD.com率先推出3c，从去年开始在网上销售电器，价格远低于国美和苏宁。

现在，国美和苏宁已经有人跟踪京东的网站。当京东的价格低到一定程度时，他们立即向制造商抗议。“你不能以这么低的价格为京东商城提供服务。”京东有很大的价格优势，对现有系统影响太大。因此，许多厂家并不直接向京东供货，而是让一、二级经销商供货，只是为了控制京东的降价和修建防洪大堤。然而，如果京东真的能扩大规模，家电企业会很高兴看到这种情况发生。这也显示了京东转型的成功。然而，京东真正成为在线国美的第一个挑战是真正理顺与制造商的关系。这家公司主动变革，比其他公司更早看到这一趋势。我认为对冬季转型感兴趣的公司可以考虑这一点。