刘邦和项羽的民营企业管理

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与秦朝相比，刘邦和项经营的事业可以说是“私营企业”。然而，这两个“私营企业”在秦末的不同结局不禁让我们深思。

汉高祖刘邦有句名言:“胜者在千里之外，不如我的子房。”城镇乡村，爱抚百姓，喂食物，从不停止提供食物，我不如小何。即使有数百万军队，战斗将会胜利，攻击将会被接受。我不如韩信。这三个人都是杰出的人，我可以利用他们，所以我要征服世界。”相反，项羽凭借他的个人英雄主义，一度扩大了他的权力。客观地说，个人英雄主义在创业初期确实发挥了巨大的作用。然而，关键的一点是，他应该及时培养人才，赋予他们权力，并通过管理团队而不是个人的勇气来赢得胜利。刘邦的聪明之处在于善于授权和控制。

与秦朝相比，刘邦和项经营的事业可以说是“私营企业”。然而，这两个“私营企业”在秦末的不同结局不禁让我们深思。

事实上，谈到授权，大多数人都知道它的重要性。现在，许多领导人在企业成长后试图授权，但事实上，授权问题仍然阻碍着中国企业，尤其是民营企业的发展。我第一次在海尔公司工作的时候，基本上没有授权的问题，因为这个公司每个岗位的权限范围都是明确的。例如，如果你是一名产品经理，你有多少资源，你的费用审批配额，以及你知道的客户返利配额都是清楚的，只要你按计划执行，没有人会插嘴。后来，笔者曾服务过几家民营企业，并深刻地感受到授权问题是民营企业的一大难题:一个强有力的企业领导者往往能创造出优异的业绩，但往往是因为他的实力，很难让他的下属充满信心地带头。因此，企业中有太多没有思想的“二传手”，而“二传手”思想的缺乏，使得企业领导者往往纠缠于鸡毛蒜皮的小事，“救火”无处不在，没有时间进行战略性和方向性的思考，当企业发展到一定规模时，瓶颈逐渐暴露。授权困扰许多私营企业的原因是，其中往往隐藏着六个悖论:

1)能力悖论:很多领导觉得自己的下属“不称职、不称职”，所以很多一般性和日常性的任务都被认定为“重大任务”，他们不得不自己拿刀。例如，我曾经工作过的一家油漆公司年产值达几亿，但是市场部的任何一分钱的成本都必须由老板亲自审核决定(应该说每笔费用发生时都必须通知老板，这是可以理解的，但是如果老板必须决定是否支出，那么企业就会有授权的问题)。所以每天，办公室的门槛都被打破了，老板至少从一大早忙到晚上八点。真正成为一个运筹帷幄和留在市场的大师。事实上，担心下属的能力是很不合适的:如果他能培养，但你没有给他独立解决问题的机会，那是你用人失败；如果他不能被调整，你会更失败，因为你根本不应该招募这个人，或者即使你招募了，你也应该及时替换他！

2)责任悖论:有些领导者会想，“有多少员工可以把工作当成职业，而企业不是他的，他怎么能像我一样敬业？”他们担心下属敷衍了事的工作态度。——根据马斯洛的需求理论，“自我实现”是一个人的最高要求，每个有抱负的职业经理人都希望有空的空间来展示自己的才华。如果你怀疑他的责任感，不敢授权给他，那么如果出了问题，他便会以“我没有管辖权，我不负责任”为借口推卸责任。从长远来看，员工的责任感会耗尽，而这种结果是由领导者造成的。相反，当你信任他并赋予他权力时，他的责任感就会在追求成就感的过程中得到充分发挥！这种长期有效的授权将有助于企业营造一种权责明确的文化氛围。

3)效率悖论:很多领导会想:“这件事我很熟悉，效率很高，要不我自己来做！”——这是一种常见的“短视”行为！事实上，起初，你的下属可能表现得比你个人更差，但如果你给予仔细的指导，当他逐渐开始时，你会非常放松；同时，由于领导者在“组织团队和制定战略”上腾出了更多的时间，整个团队的效率可以大大提高。

4)失控悖论:一方面，它担心“分权容易控制，一旦权力被释放，就很难保证它能按自己的意思运作，很容易失控。如果一切都由你自己来做，即使有点累，也总会更让人放心。”另一方面，我担心权力释放后我在公司的权威会被削弱，以前的“我的中心”会变成“其他中心”。而且因为绩效是由管理者做出的，所以他们没有成就感。——这只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制，你的控制和管理水平已经不能满足企业发展的需要，所以你只能永远做“消防队指挥官”。

5)腐败悖论:“绝对权力等于绝对腐败”，这是企业授权过程中令人震惊的一句话，也是令企业领导在授权上犹豫不决的悖论。——现代企业管理是董事会、监事会和总经理三权分立的模式。只要监督机制建立得好，腐败就会得到控制。此外，我们不能因为噎废食。

6)“亮剑”悖论:领导者总是希望授权者“不可战胜”，一切尽善尽美；一旦出现一些小错误，他们会马上抛出一句话:“你看，如果你给他权力，你就会犯错误，或者接受它！”——事实上，许多小错误并不影响大局，也不妨碍绩效的最终实现。当管理者有“偏差”时，作为一个领导者，他应该站在高处，给一些建议，而不是立即“介入”或“收回权力”。毕竟，一个新手应该知道如何帮他一把，载他一程，否则他永远不会长大。

那么，对于这个“烫手山芋”的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢？

一个好的授权机制应该是一个逐链接的过程。第一步是计划。这里有三个方面:第一，授权计划，即界定责任、权利和利益，并确定受益人的权限范围。第二是授权的目标，即被授权人使用其权力后要达到的目标。第三是授权计划，即被授权人在接受组织授予的权限后，必须向被授权人提交政策计划或方案(提示:“授权”和“授权”是两个相反的概念)。

第二步是监督检查。该计划只是一纸空文，真正的努力在于实施的效果，所以授权后要加强监督检查，以免偏离原定的轨道。那么如何有效监控呢？首先，通过完善的报告制度进行监控，并在报告过程中加强沟通。二是检查阶段目标的完成情况。第三，不定期走访市场，及时发现问题。第四，设立专门的职能部门进行监控，如设立市场部对销售部的营销推广进行监督，设立质量控制部对生产部的产品质量进行检查，设立审计部对相关部门的费用进行监控。但是，要有一定程度的监督检查，监督检查作为企业管理的一个重要而正常的环节和手段，不能变成“可疑”。

第三步是引导和沟通——沟通过程中的引导和沟通过程中的引导。指导是更好地完成授权计划，使授权机制顺利运行的重要环节。但是，导向存在着度的问题，导向的重点在于“指向”，而不是“干涉”。因此，领导者应该善于为下属提供方向性的建议；二是能够高高在上，帮助下属及时发现偏差，发现存在的问题；第三，当下属犯错误时，他们会真诚地与下属一起寻找错误的原因，避免再犯，并想办法防止此类错误再次发生。

沟通比指导更重要！很多时候，领导会觉得他给了经理很大的权力，但经理仍然觉得他没有给自己足够的权力，于是矛盾就产生了。事实上，授权的程度是很难把握的，而操作的美是专一的！因此，此时解决这一矛盾的关键手段是沟通。通过授权双方分析桌上的问题并设身处地为对方着想，他们一定会找到一个双方都能接受的方法。同时，在任务执行过程中，作为管理者，我们应该更加尊重领导，把重要的事情告诉领导。作为领导，我们有想法先和经理谈，而不是越过经理，这样双方的摩擦就会大大减少，授权机制就会健康运行。

第四步是评估。当权力被授予时，胡萝卜和大棒必须同时拿出来。一方面，是制定完善的考核制度；另一方面，主观错误和客观错误是确定的；同时，在任务执行过程中，要强调结果导向，重视教育。

然而，仅有一个好的授权机制是不够的。为了使授权机制更好地工作并产生预期的效果，我们还需要建立一个授权支持系统，为被授权人提供适当的支持。首先是在企业内部创造一种责任、权利和利益明确的企业文化。其次，在权力转移的过程中，有必要为被授权人建立动力并提供必要的智力支持。第三是为授权人员的工作提供必要的信息支持，使他们能够“准确引导”。四是解决部门关系中不协调的问题，营造部门间相互支持的文化氛围。

好的机制是成功的一半！授权机制的建设和健康运行关系到企业的长远发展。个人英雄主义充其量只能使企业从0发展到1。只有通过有效的授权，建立一支优秀的领导团队，真正做到“让每个人都走”，企业才能实现从1到∑的飞跃。