青啤董事长金志国：搭建低碳运营模式

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2009年，青岛员工有“三个意想不到的想法”:他们没想到产品会供不应求，没想到过去一年一直都很忙，也没想到在金融危机下工资和住房公积金会有一定比例的增长。

“青岛啤酒的净利润有望比上年同期增长75%-85%，实现历史最好成绩。”青岛啤酒董事长金志国认为，这显示了结构调整的“魔力”。

金志国认为，接下来，除了后经济危机时代的挑战，它还将面临低碳时代的挑战。

《21世纪英文报》:你认为青岛啤酒在经济危机中的良好表现归功于结构调整。请告诉我们结构调整的具体情况。

金志国:青岛啤酒从2002年开始调整产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构，并在金融危机前后调整资本结构和股权结构。

为了将青岛啤酒整合成一个“工厂”，青岛啤酒在2007年底开始了新一轮的组织改革。由8家区域营销公司、3家子公司和50多家工厂组成的层级组织结构转变为战略投资、制造和营销三大中心，原来的8个小价值链变成了大价值链。公司组织已经转变为矩阵式结构，改变了全国范围内营销公司小价值链中的个体作战模式。

当2008年国际经济环境出现危机前的信号时，青岛啤酒预见到经济寒冬即将来临，采用了可分配可转换债券的方法。2008年3月30日前，青岛啤酒以0.8%的年利率融资15亿元，比正常利率低90%，优化了青岛啤酒的资本结构。青岛啤酒的认股权证于2009年10月行使，再次融资11.9亿元。资本结构的调整给了青岛啤酒一件抵御金融危机的棉袄，支持了济南趵突泉啤酒的并购和几家生产厂的扩建等战略举措。

2009年，青岛啤酒充分利用上市规则的限制，成功应对了安海斯-布希英博27%的股权转让。最终，日本朝日啤酒公司获得19.99%的股权，陈发树先生获得7.01%的股权。同时，青岛啤酒集团公司在二级市场大规模增持青岛啤酒股份，国有股比例从30.56%提高到31.45%。

股权结构的调整大大降低了整体股权的结构风险，提高了青岛啤酒的国有控股地位。

《21世纪》:啤酒行业在“低碳时代”会受到什么样的冲击和影响？

金志国:目前，中国酿酒行业的资源消耗与世界先进水平差距较大，行业资产利用率较低。虽然中国啤酒工业的产量连续八年位居世界第一，但在中国食品工业的28个行业中，啤酒是一个高消耗、高污染的行业，其特点是高投入、高消耗、低产出，而发展模式是一种典型的“外延式增长模式”，必然会被低碳经济所淘汰。

今后，碳管理直接是一个参与权的问题，即参与资格的问题。没有资格参加比赛的运动员不能再赢得比赛。

21世纪:青岛啤酒将如何应对“低碳时代”的冲击？

金志国:早干预、早行动、早受益。既然已经看到，中国企业在未来必将面临更严格的环保标准和排放要求，而不是被动地拖延和无所作为，使企业在未来将局限于一个更窄的生存空空间，最好是利用目前难得的缓冲机会，提高企业碳资产管理的价值。

青岛啤酒实际上已经开始构建适合“低碳时代”发展的“低碳运营模式”。这种模式是整个价值链的再造，是对以往运营模式的颠覆，是从技术研发、产品设计、制造、销售渠道等方面的全方位调整和改进。整合自身企业的碳战略。