丰田式傲慢：责任和能力的撕裂

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“雇佣更多的公民，成为优秀的企业公民。”这是丰田过去10年在美国的宣言。在20世纪70年代的石油危机和20世纪80年代日本繁荣的对外自由贸易的帮助下，丰田终于在20世纪90年代迎来了美国市场的繁荣。从那时起，丰田就有了觊觎世界第一的想法。从1995年的奥田硕时代到2008年丰田超越通用，丰田几代人几乎使用了所有可用的资源、方法和手段，最终如愿以偿，登上了宝座。

高峰往往是在深渊中翻滚的日子。丰田似乎在“丰田之路”中失去了一些最宝贵的东西，如“超越客户”、精益生产和以质量取胜。1981年，美国著名作家厄普代克(Updike)在他的经典现实主义小说《兔子发财》(Rabbit Rich)中，借助一位丰田汽车代理商故事中的主人公哈里(Harry)，对当时在美国很受欢迎的丰田汽车(Toyota Motor)大加赞赏:“在今天的美国，你再也买不到比这种小玩意更好的汽车了。”。经济、安全和可靠，曾经是丰田声誉的代名词，30年后甚至被愤怒的美国立法者冠以“移动棺材”的称号。

自2006年以来，当越来越多的美国消费者指责丰田有潜在的安全隐患时，丰田一直深陷泥潭。直到今天，在被金融危机高度政治化的丰田危机背后，所有的原因和影响早已被埋葬。在丰田汽车公司20年的全球化进程中，我们可以看到这个庞大的汽车帝国的傲慢，看不到它自己的迟缓的影子，在它无助的召回行为和它封闭的傲慢在这个突出的日制神话造成的傲慢态度之间有一个完整的撕裂。

傲慢的帝国

《高绩效人员的七个习惯》一书的作者柯伟认为，企业的责任首先应该从其“反应能力”来观察。一个企业失去了对富裕世界做出反应的能力，很难被称为一个好的企业公民。丰田汽车公司成立之初，创始人丰田章一郎发明了著名的“丰田生产方式”，即准时生产和员工自主生产。这套管理模式基于大工业化时代，强调在一个封闭系统下的“持续改进”和成本优化过程。然而，在丰田激进的全球化战略中设立海外工厂，这套管理思想、工具和方法是否适用已经成为一个问题。

丰田油门踏板事件中曝光的踏板供应商美国中旅公司也很难反驳。20世纪90年代，丰田在海外建立本土工厂的过程中，没有放弃其垂直和垂直的封闭式供应链系统。丰田一直以其高度紧凑的集团成员供应商体系而闻名。与欧美公司“同时选择2-3家供应商相互竞争”的模式不同，丰田汽车与供应商建立了密切的合作关系，甚至拥有部分核心零部件供应商的股份。这种独特的零部件采购方式使得丰田的采购成本低于欧美竞争对手。

由于没有采用横向开放的工业体系，丰田的封闭、短而快的供应商体系可以通过减少零部件和供应商的数量，大大降低原材料成本，简化操作流程。然而，一旦生产关键零部件的战略供应商出现问题，整个企业将受到严重损害并付出沉重代价。在丰田海外工厂的全球扩张过程中，一些国内丰田供应商甚至开始抱怨，当丰田变得“越来越大”的时候，它陷入了一个两难的境地:“如果你只与当地的日本零部件供应商合作，这些质量问题就不会发生，但是如果你不与外国供应商合作，你将被征收高额的税款。想要在国外生产并保持统一的质量是一个两难的问题。”

当丰田将触角伸向世界各地时，它不得不面对实施“精益生产”的不可能性。难怪被称为“成本杀手”的丰田前总裁渡边捷昭在2008年丰田超越通用后表达了这样的感受:我真的不知道丰田的“精益生产”还能做什么。

如果诞生于工业时代、倡导垂直封闭工业管理的“丰田生产模式”不再能适应全球化时代水平开放的新型汽车工业，那么丰田老式、庞大、臃肿的组织形式就更令人担忧了。

在丰田的刹车和油门问题被披露后，丰田已经被其永无止境的“质量神话”所陶醉。随着事件愈演愈烈，丰田起初正式否认，然后试图让事情变得更糟，然后千方百计逃避。为了避免尴尬，丰田章男甚至在“藏在雪里”两周之后不得不面对媒体。对丰田来说，其庞大臃肿且过时的文化严重阻碍了它对外部世界变化的敏锐感知和快速反应。从这一点来看，从丰田的目标“生产廉价汽车，可以容纳整个贫穷的日本家庭”，这是远远没有今天的丰田的巨大成功，只是追求市场份额。从工业化到全球化，丰田的“精益生产”方法，

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