机制激活 快乐创造：青岛啤酒人力资源管理实践

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"用我们的激情酿造消费者喜欢的啤酒，为生活创造幸福."这是青岛啤酒的使命。相对而言，人力资源的使命应该与公司的使命相匹配。只有当员工开心时，他们才能为消费者生产高质量的啤酒。因此，我们人力资源的使命是通过机制激活人力资源，创造和谐的发展氛围，为员工创造幸福。内部客户的满意是我们人力资源的最高目标。

——姜红女士

企业战略推动新的人力资源变革

青岛啤酒(600600)(以下简称“青岛啤酒”)历史悠久，国际影响力巨大。然而，30万吨的产量规模，一帆风顺，一艘小船，远远不能支撑这样一个品牌。因此，1998年，我们制定了“大名牌”的发展战略，并开始大规模扩张。事实上，这样的并购也给公司的管理带来困难。

随着公司战略的调整，一种新的人力资源管理机制出现了。在整合其他职能部门的同时，公司专门成立了人力资源管理总部。那时，我是第一任部长。原来的人事部门有很大的权利，如加薪、奖金、提拔干部、很少与用人部门协商、计划经济强、缺乏有效的人才选拔和激励机制。就这样，2002年，人力资源管理总部率先提出将角色从“合适的部门”转变为“服务部门”，从流程上打破分配制度，对所有员工实行公开竞争，在选人上打破身份制度。2004年，我们全面实施了基于岗位价值的薪酬体系，今年，一些人力资源的用人理念，包括市场导向的运行机制、能力导向的用人机制和绩效导向的激励机制都已确立。

2005-2006年是人力资源管理年。人力资源管理总部提出了当前的使命——用机制激活人力资源，营造和谐的发展氛围，为员工创造幸福。在这一使命下，我们建议将职能部门从“裁判员”改为“教练员”。这一点可能会被国有企业的人力资源部深深地触动。过去，职能部门的工作方法往往是对基层进行批评、评估和要求，而不是提出自己的工具和方法。因此，人力资源部门的角色转变首当其冲。与此同时，“正确的人做正确的事”的人才观也确立了。自2005年以来，我们组建了整个公司的人力资源团队，并召开了第一次人力资源年会，一直持续到今天。

2007-2008年是青岛啤酒人力资源运营管理年。在此期间，建立了“一横两纵”的人力资源管理体系，横向注重人力资源政策、制度、流程和机制的建设，注重核心资源的配置、整合和能力提升；基于业务链、个性化和快速响应的人力资源业务管理的垂直实施。“一横”指公司总部，“两纵”指营销和制造系统的人力资源系统，公司总部的人力资源直接管理业务。

人力资源管理系统通过定期会议，特别是每周一次的会议、人力资源经理的月/月审查会议、市场营销的人力资源审查和每个季度的制造企业的人力资源运作审查，保持沟通和结构化运作。当两个中心之间存在需要通过沟通解决的问题时，将在公司的季度人力资源会议上进行讨论，最后将举行年度人力资源会议。会议有四个主题，即审查战略的执行情况、分享最佳做法、关注数据操作和享受沟通渠道。在每次会议上，总部人力资源部必须拿出具体的工具和方法，下面的人力资源部要根据各分公司的战略灵活运用，但公司的战略必须从政策和制度上落实。此外，它还通过e-hr系统、内部网、知识管理平台和ftp平台进行通信。

在整个人力资源管理方面，青岛啤酒于2007年成立了管理学院，进行综合培训。

自2008年以来，青岛啤酒实施了战略性人力资源管理，包括战略性人才管理、领导力发展、战略性绩效管理等。

青岛啤酒在人力资源管理的战略定位上有以下三点:

——从战略定位上看，通过促进人力资源整合，有效支持青岛啤酒的组织变革和战略目标，为青岛啤酒的发展提供人才支持。例如，两年前，我们不得不考虑公司下一次大规模扩张所需的人才储备，包括综合人才在我厂的落地等等。

——从业务导向的角度来看，为价值链中各个环节的高效运作提供有效的人力资源配置，并融入价值链，为公司业务发展提供人力资源解决方案。

-从业务导向的角度来看，人力资源的价值最大化，包括提高员工的能力和效率，注重人力资源的投资和回报等。2008年，我们的制造部门约有27，000名员工，许多合并的制造企业都是在20世纪30年代和40年代，工作量为500人，但现在有800多人。在这种情况下，如何约束工厂？我们提出了“总量控制、存量振兴、劳动力替代、业务外包、标准配置”的政策，每月对生产企业的各项指标进行跟踪。在2008-2009年间，约800人被清理和恢复，给公司带来的人工成本价值超过2000万英镑。

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