吉利能否囊括沃尔沃

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看起来吉利最终赢得了沃尔沃，但吉利能否通过并购沃尔沃实现非凡的发展取决于并购后的整合过程。

2009年12月23日，中国汽车公司浙江吉利控股集团与美国福特汽车公司同时宣布，他们已经就吉利收购福特旗下沃尔沃汽车公司的所有重要商业条款达成了协议，该协议仅由监管机构发布。

鲜为人知的中国私人汽车公司吉利想要收购沃尔沃，一家营业额是其自身三倍以上的豪华汽车巨头。这条蛇吞大象的故事从一开始就吸引了公众的注意。支持者认为这是中国民营汽车企业发展的一个里程碑，反对者则担心这笔交易将成为中国企业国际化支付的又一笔“学费”。

吉利的一厢情愿

吉利为什么对沃尔沃感兴趣？对吉利来说，收购沃尔沃只是李书福庞大计划的一部分。通过这次收购，他想达到两个目的:第一，他希望收购沃尔沃甚至福特的技术，提高吉利汽车的质量和技术含量，通过沃尔沃的品牌提升吉利三个子品牌的形象和档次。第二个目的当然是让沃尔沃扭亏为盈。吉利控股收购沃尔沃的最终目标是通过国内市场推动国际化，如在中国建厂、利用中国廉价劳动力降低生产成本、在中国市场开放沃尔沃的销售网络，使沃尔沃成为中国第二辆盈利的奥迪。

该项目也得到了北京市政府的大力支持。北京市政府愿意为吉利提供资金和土地支持。有了这种强大的支持，吉利的收购计划自然增添了许多色彩。

从2006年到2008年的三年中，吉利的总销售收入没有超过300亿元人民币，即使在2009年上半年，其净销售利润也只有5.96亿元人民币。对于这样一家小型私人公司来说，20亿美元不是一个小数目。吉利自有资金有限，收购所需资金主要通过获得国内银行贷款和引进国内外投资基金筹集。目前，包括中国银行(601988)、中国建设银行和中国进出口银行在内的至少三家银行已经同意向吉利提供贷款。

吉利的收购之路仍然很长

在吉利宣布收购沃尔沃的当天，吉利香港股票的收盘价上涨了7%,明显高于在香港上市的其他内地汽车公司，福特汽车的股价被空.推高所有这些都表明市场对这笔交易的前景持乐观态度。市场乐观预期的主要原因之一是，传言中的交易价格约为20亿美元，远低于福特1999年收购沃尔沃时的64.5亿美元出价。吉利在金融危机中完成了一场漂亮的讨价还价。

但这是否意味着吉利可以平稳地驾驭沃尔沃？

首先，吉利的财务能力已经受到了考验。20亿美元的收购价格比沃尔沃的历史价格低得多。然而，对于规模较小的吉利来说，这个价格仍然带有巨大的风险。福特的声明明确指出，出售沃尔沃后，尽管仍将在一定程度上保持与沃尔沃的合作，但福特不打算保留沃尔沃的任何股权。这与福特缩小前线、专注于“一个福特”的战略是一致的。

福特不打算保留沃尔沃的股权。有利的一面是，吉利将获得沃尔沃有形资产和大部分无形资产的最终控制权；不利的一面是，福特不太可能接受股票交易，收购将以现金完成，这大大增加了吉利的现金压力。截至2009年6月30日，吉利上市公司总资产仅为136亿元，可自由使用的现金及等价物为18亿元。很明显，吉利很难独自应对这笔20亿美元(约134亿元人民币)的现金收购交易。

此外，根据长安与福特达成的协议，沃尔沃s40将由长安制造至2015年，s80l将于2018年制造。中国市场不可能容忍两个不同的制造商生产沃尔沃品牌，同时拥有两个销售系统。因此，吉利必须与长安福特马自达谈判，以接管沃尔沃现有的国内业务。然而，几天前，长安汽车(000625)向外界表示，长安不会轻易退出s40和s80l的OEM计划。

因此，吉利要想成功接收，支付巨额接收资金是不可避免的。因此，收购沃尔沃的20亿美元只是开始，而吉利将在收购之路上花费大量资金。如何筹集资金是吉利面临的主要问题。

吉利收购沃尔沃最大的隐忧是，他们在公司组织层面上存在很大差距，他们能否形成合力令人担忧。吉利和沃尔沃没有什么共同之处，除了它们都生产整车。吉利的生产经营活动基本上集中在内地市场，缺乏国际生产和营销经验，而沃尔沃的销售网络遍布全球。吉利团队有能力运营沃尔沃吗？拥有近百年历史的沃尔沃已经深入到其组织的各个层面，并购后的组织整合将使吉利面临巨大挑战。

更重要的是，吉利似乎缺乏一个关于如何选择和整合沃尔沃业务的实用而全面的战略计划。从目前零散的信息来看，吉利似乎有意将沃尔沃分为国际和国内两部分，并实施不同的战略。在国际市场上，吉利将完全保留沃尔沃现有的组织结构和管理团队，并保持沃尔沃在技术、品牌和企业文化方面的一致性。据悉，吉利在谈判中承诺，合并后，沃尔沃管理层将按照其独立的业务计划运营，沃尔沃目前的生产和R&D设施、工会协议和经销商网络将予以保留。吉利董事长李书福表示:“吉利和沃尔沃将是两个完全独立的品牌。”

在国内市场，吉利对大力领导沃尔沃品牌汽车的生产和销售表现出浓厚的兴趣和信心。吉利总裁杨健明确表示，吉利将在中国内地建一家沃尔沃工厂，具体计划将在正式收购后公布。“沃尔沃有任何汽车，并将考虑在中国的新工厂生产。”

从表面上看，这一策略似乎解决了吉利在国际经验有限的情况下经营沃尔沃全球业务的问题，但实际上，它只是拖延了解决整合问题的时间，一旦矛盾积累起来，就可能导致“大到不能输”的局面。在过去两年中，沃尔沃在北美和欧洲的销量下降并持续亏损，亚太市场是唯一的亮点，其中中国贡献最大。然而，亚太市场在沃尔沃销售中的比重毕竟太小。从国内市场出发，解决欧美市场的问题是不可能的，在欧美市场扭亏为盈是沃尔沃实现整体利润的重中之重。吉利目前只关注沃尔沃在中国的发展，在北美和欧洲做店主的策略就等于让沃尔沃按现在的速度走，最终的结果只能是让沃尔沃成为吞噬吉利利润的黑洞。

国际化能成功吗

目前，吉利最终很有可能赢得沃尔沃，但吉利能否通过并购沃尔沃实现非凡发展，取决于并购后的整合过程。你能成功消化沃尔沃的知识产权吗？如何将沃尔沃的组织结构纳入吉利的框架；如何整合营销系统，形成协同效应；最重要的是如何在这个过程中始终获得沃尔沃员工的支持。吉利收购沃尔沃充满悬念。

通用关闭萨博，福特出售沃尔沃，两个源自瑞典的旧汽车工厂的不同命运令人着迷。据说，通用汽车未能与科尼赛克集团和斯凯博汽车谈判，最终关闭萨博的一个重要考虑是防止售出的萨博最终成为通用汽车的竞争对手。

福特可以安心出售沃尔沃，可能是因为在“同一个福特”战略下，其豪华车只分布在北美市场，而欧洲市场则专注于中小型汽车；沃尔沃被定位为市场细分中的高端豪华车，地理分布以欧洲为基地，而其北美市场正在下滑，这对福特构成的威胁不大。另一种可能性是，双方同意在收购协议中增加额外条款，以限制沃尔沃在北美的销售。

通用和福特看似相反的战略选择实际上表明，这两家公司对中小型汽车市场和空大型豪华汽车市场持乐观态度，因此属于前者的萨博被关闭，属于后者的沃尔沃被出售。

金融危机为中国企业提供了在海外逢低吸纳的黄金机会，但在做出并购决策之前，必须确定详细的战略计划，包括并购目的、评估标准、整体业务规划、整合步骤、危机管理计划等。这样的计划可以在一定程度上帮助企业认清形势，合理估计自身实力和并购阻力，在并购决策过程中保持冷静，避免严重的战略失误。

毕竟，中国企业国际化历史较短，经验不足。据估计，在过去的三年里，海外销售额在中国100强企业全球销售额中所占的比重从2006年的23.24%下降到2008年的20.92%。联想、tcl、海尔等。，海外销售的比例都有明显的下降趋势，呈现出越国际化，海外销售越萎缩的奇怪现象。

当然，吉利的收购也展示了新兴市场公司的一种新的国际化模式，即基于国内市场的国际化模式。这种新模式能否成功还有待观察。