SuccessFactors：后来者居上

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当提到他在中国市场的成就时，成功因素中国的总经理杨林有点激动。虽然这家美国公司进入中国市场才一年多，但它已经在这个神奇富饶的市场上拥有了180多个信标客户。

Successfactors是一家基于互联网的软件服务提供商，提供人力资源和绩效管理服务。在金融、贸易、制造、服务和其他领域有3000个客户，超过400万商业人士使用成功因素人力资源和绩效管理网络的解决方案。在美国软件服务业的上市公司中，成功因素多年来以超过80%的增长率脱颖而出。

事实上，在它正式进入中国之前，成功人士在中国有160多个客户，这让其全球高管对中国市场的潜力感到惊讶。成功因素考虑在2005年进入中国，当时公司联系了杨林，询问他如何在中国开展业务。“如果没有足够的现金，就不要进去。”这是杨林给出的答案。经过一番考虑，成功因素暂停了进入中国市场的计划。2008年，在全球经济低迷的情况下，successfactors增加了150万用户，年收入增长了77%，运营利润率增长了99%。年底，成功因素正式宣布进入中国市场。杨林在此时加入了成功因素，并全面负责中国、香港和台湾的业务发展。

“现在选择进入还不算太晚，即使是最好的时机。”杨林告诉商业周刊，因为许多企业为了降低成本而合并他们的业务部门，他们需要咨询公司关于如何重组的建议，这提供了一个外部条件，而成功因素本身有足够的资金来准备。

继任人的人才和绩效管理软件基于saas模式，即人力资源saas。人力资源软件即服务近年来在国外受到高度赞扬。2009年6月，successfactors宣布将在未来三年内向全球420，000名西门子员工提供人力资源和绩效管理软件服务。这是saas行业历史上最大的交易，successfactors在与竞争对手sap、甲骨文和workday的竞争中脱颖而出。

与传统的人力资源管理相比，人力资源saas具有节约成本的优势。通过saas交付，客户不需要购买软件，而是从提供商那里租用基于网络的软件来管理企业的人力资源，并且不需要维护软件。传统软件从售前咨询到购买再到安装需要花费大量时间，而saas交付模式周期较短。尽管有如此明显的优势，但对saas模式的安全性、稳定性和连续性仍有疑问。许多公司担心公司的机密数据会被泄露，运营会被他人控制，购买后的服务承诺也无法保证。根据杨林的说法，这些问题只是成功因素中的一个长板:在安全性方面，成功因素的产品已经通过了最高的saas7.0认证，在稳定性和连续性方面没有问题，基本上可以在100次登录和99次之后获得成功。

“目前，中国市场的人力资源软件即服务(hr saas)经过几年的发展，正在逐步走向成熟。”例如，物流、it配送等企业已经开始尝试与国际管理水平接轨。许多中小企业客户也认识到人力资源软件即服务带来的便利。”杨林说，“因此，及时进入中国这个新兴市场也成为全球成功因素战略的重要一步。”他认为，尽管saas模式在商业软件市场的份额相对较小，但其认知度却在逐年提高。

几乎所有的软件服务提供商都说他们可以提供全方位的解决方案，但是他们在不同的模块和解决方案中有优缺点，这给了许多供应商一个双赢共存的机会。在杨林看来，成功因素可以占有一席之地，这是由于成功因素产品的高度集成特性——成功因素可以为不同行业和规模的公司提供一套具有经济价格和可选要求的绩效和人才管理包，涵盖企业人力资源工作的各个方面，从招聘到绩效考核，从薪酬设置到继任者确定。

众所周知，管理软件从引进到落地是一个复杂的过程。例如，企业普遍重视战略定位和绩效，成功因素有针对性地推出了企业战略执行产品。“我们的产品不仅仅是在帮助企业具备‘战略目标分解到实施’的机制后才采取的形式，而是真正落地并产生切实的成果。”在杨林看来，在各种人力资源管理软件中，人们更熟悉以人事流程信息化为重点的工具软件，它可以很好地减轻人事部门的工作量，但它只是一种战术武器，而不是战略武器。成功因素的最大优点是它可以将产品从人事管理的角度提升到人力资源管理的角度。以绩效考核为例，successfactors认为绩效管理不仅是为了企业的短期绩效，也是为了通过一定的方式和机制，从企业战略的角度有效实施企业战略，获得更好的投资回报。

在国际市场上，绩效管理的标准做法是一种自上而下的管理模式——总部和高级管理人员都有战略目标，而这些目标是通过分支机构和中层管理人员的目标来实现的。这条链条是否畅通，表明公司能否在发展战略层面下一盘棋。在国内市场，许多企业的业绩和战略实施或多或少是脱钩的，只是简单地将纸面形式转移到互联网上。杨林曾经拜访过一家上海企业的首席执行官。对方问他在说什么，他说他在说表演。这位首席执行官立刻高兴起来，他说:“没有绩效管理，也没有办法。”显然，绩效管理在许多中国企业中没有发挥出应有的作用。

杨林的回答是:“绩效管理不能仅仅停留在绩效评估阶段，绩效评估只是绩效管理的一部分。作为公司经理，我关心的不是这5美元和10美元的零花钱。他所关心的是引入一种机制来驱动每个人去做这项工作。”

在杨林看来，由成功因素定义的绩效管理与战略执行密切相关。这是一种监督机制。每个经理和每个员工在系统中都有一个设置。同时，企业的战略目标和每个人的目标之间存在着一种级联关系，这种级联关系可以快速分解企业战略。这样做的好处是，当实施进展不顺利时，企业中的每个单位，无论是个人还是团队，都会直接去一个非常具体的部门，这样管理人员就可以知道哪个部门不顺利。即使是一个管理结构非常复杂的企业，其战略实施也会非常统一。

目前，跨国企业占成功要素在华客户的2/3，其余1/3不仅包括本土民营企业，还包括大型国有企业。杨林表示，成功因素将大力发掘中国本土企业，尤其是民营企业。“我们相信，中国客户确实可以从这些产品中获得便利，这些产品具有出色的易用性、经济性和适应性，我们希望成功因素能够帮助中国私营企业尽快融入国际市场。”

杨林向记者透露，successfactors并不排除通过并购来进一步扩大其在中国市场的份额，但他立即补充称，这实际上是一种资本投资，从战略角度看可能是并购、合资或合作关系。