央企如何破解“走出去”的文化障碍

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无论是中海油在2005年收购优尼科，还是中铝在2009年收购力拓，这些对中央企业的战略性大规模跨境并购最终都没有成功。根本原因不是缺乏资金，也不是出价低，而是中国企业乃至整个国家的“软实力”不够。

如果说企业的规模和财务实力是“商业因素”，那么我们必须更加清醒地认识到，中国企业在“走出去”过程中所面临的困难和挑战远远超过了简单和表面的“商业因素”，而更复杂和深刻的“非商业因素”往往起着更为决定性的作用。这不仅包括政治和制度差异，还包括沟通和文化障碍。更重要的是，中国企业对这些领域并不熟悉，也不擅长。与经验丰富的老牌跨国公司相比，这些都是我们应该尽快弥补的“不足”。

中央企业在“走出去”过程中面临的沟通挑战主要包括以下几个方面:

首先，国际社会对中国企业知之甚少，甚至完全不熟悉。以中铝收购力拓为例，研究表明，在合并之前，澳大利亚很少有人听说过中铝，更不用说了解中铝的发展战略、企业愿景、社会责任以及对澳大利亚当地社区可能做出的贡献，这些都是西方人广泛关注的。陌生的东西令人恐惧，而一个陌生而强大的买家尤其令人不安。谁愿意把力拓这样的支柱企业交给一个对它知之甚少的外国买家？

第二，国际社会对中国的中央企业仍然有很大的偏见，特别是中国的中央企业不区分政府和企业。长期以来，中央企业的国有性质与民营经济主导的西方市场环境之间存在着巨大的冲突。这种性质，加上国有金融机构的金融支持，强化了政府和企业不可区分的认识，加深了人们对中央企业代表政府的政治利益而非企业的商业利益的关切。尤其是当并购涉及能源、资源和核心制造业等重要战略行业时，这种担忧很容易转化为政治压力和更广泛的阻碍。

第三，文化差异导致更深层次的管理问题。“走出去”的最终目标不仅是“买下它”，而且是“管理好它”。文化差异将是中国企业在海外并购过程中面临的长期挑战。SAIC于2005年成功进入双龙，但经过五年的艰苦努力，经过一轮又一轮的谈判和重组，由于韩国强大的工会和强烈的民族主义情绪的阻挠，最终被迫宣布破产保护，多年的巨额资本和人力投资付诸东流。

第四，中国企业对“软实力”要素把握不够。多年来，中国企业在产品研发、市场开发和资本运营方面积累了丰富的经验。然而，对“软实力”要素的使用和把握仍然不足，他们不善于利用第三方和国际咨询机构。当国际大型跨国公司开始一个重要的海外并购案例时，只有外部专业咨询机构才会经常组织数百人的团队来负责人力资源、公共关系、政治游说等事务。相比之下，中国企业在这一层面投入的注意力和精力仍有很大差距。上一页12下一页