“公”“利”的永动机

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要实现企业社会责任和企业管理的双重收获，就必须实现企业社会责任和企业模式的完美融合，实现企业愿景和企业价值观的重新定位。这实际上是一个“价值再造”的过程

什么是所谓的“企业社会责任”？在字典和百科全书中搜索后，你找不到一个标准答案。没错，只有这种没有明确标准的东西才会赢得企业家精英群体的青睐。

然而，仍然难以避免的尴尬现实是，企业社会责任正成为企业家的一个难题。作为一名领先的企业家，无论何时你在家里遇到麻烦，你都很难摆脱“企业社会责任”的纠缠。万科的王石就是一个生动的例子。在汶川地震中，因为他说了几句话，他先是捐了220万元，然后又打到水漂，被迫继续加1亿元。此外，他还公开道歉，最终他被人骂没有社会责任感。向过去学习，向后代学习。一方面，我们的企业家乐于“膨胀他们的脸，填充他们肥胖的身体”，尽一切可能给自己贴上对社会负责的企业的标签；另一方面，我们在公司内部“勒紧裤带”，尽力降低运营成本，通过降低员工工资甚至裁员来弥补巨额的公共福利支出。在许多公司中，履行社会责任和公司管理之间存在严重的对立，它们陷入了两难的境地。这是一个非常严肃的话题。面对日益严重的社会负担，中国企业的“企业社会责任”意识迫切面临革命性变革。在此基础上，将企业社会责任的“公共性”与企业经营收入的“利润”相结合，形成可持续良性循环的全新公司制度也即将问世。

撕下虚伪的面具我想知道作为一名企业家，你是否反复思考过这样一个问题:我如何才能控制员工尽可能地减少出差费用？我怎样才能防止员工在领导面前偷懒或懈怠？我如何才能减少员工的各种开支，以确保公司的财务报表在业绩下降时看起来很好？当你满脑子都是这样的想法时，你很难被称为企业社会责任的合格实践者。虽然你可能会在贫困地区的教育、地震救援和其他紧急情况上花很多钱。 无论哪种版本的“企业社会责任”，几乎都有一个独特的选择:劳动标准。虽然在这方面仍然没有统一的标准，当然这些人故意不设定量化指标，但指导原则自然是改善雇员的福利和工作条件。在中国，企业家和员工很少一起赢得胜利，但他们因反对和冲突而成为头条新闻也并不少见。从华为R&D员工的突然死亡到富士康连续跳楼事件，数十万内部员工的一个小细节抹去了这些经常做慈善的迷人工业巨头的“企业社会责任”努力。在一项由著名咨询公司麦肯锡(McKinsey)进行的全球调查中，当被问及如果一家大型企业建立了良好的声誉，哪种行动最有效时，27%的消费者表示应该改善员工的福利和工作条件，17%的消费者表示应该加强安全和环境保护措施，14%的消费者表示应该限制多余员工和工作机会外包到海外。前三个矛头直接指向企业家在处理内部“企业社会责任”时的严重失职。 所谓“责任”，就是在一个人的责任范围内应该做些什么，即承担应该承担的任务，完成应该完成的任务，做好应该做好的工作。当最了解公司运作的员工对管理层充满怨恨，认为公司缺乏“责任感”时，又如何能说服别人相信公司是真心投资于其他“企业社会责任”呢？ 回顾过去，让我们看看企业的外部“社会责任”投资。当企业家为汶川地震、西南干旱和玉树地震捐赠数百万美元和数千万美元时，问问自己，有多少志愿人员？麦肯锡的调查结果同样令人沮丧，只有8%的管理者认为大公司对社会或环境保护的支持来自“真诚的关心”。近90%的管理者承认，他们受公共关系或利润的驱使，或者出于对社会关注和商业利益的同等考虑。因为企业不仅作为社会组织存在，更重要的是面对市场。从自我保护的角度来看，忽视公众情绪的企业往往容易受到攻击。毕竟，没有人能负担得起“铁公鸡”和“无良企业”的旗帜。在当今的注意力经济中，这种新闻很容易被竞争对手利用，然后被媒体无限制地放大。有了社会责任的光环，消费者也可能增加他们对某些产品的喜爱，也可能增加员工被雇佣和工作的动力。至少企业家对此盲目乐观。如果他们不乐观怎么办？ 这是企业社会责任的又一尴尬。“责任”的反义词是“权利”。在企业和社会之间的无形契约中，当你承担责任的时候，你也应该得到相应的权利。许多企业家“心满意足地”将这一权利理解为“利润”。但问题是，当你的利润权难以得到满足时，你还应该谈论“责任”吗？黄明太阳能董事长黄明在公开场合喊出了这个问题:当我连自己的员工和公司的生产都无法维持时，我应该顺应潮流，为了公司的面子，向灾区人民捐赠数百万元人民币吗？ 中国企业正陷入一个关于“企业社会责任”的可悲怪圈。在公司内部，处于强势地位的企业家自由地享受他们的权利，但拒绝承担更多的社会责任；但在公司之外，它被迫履行其社会责任，甚至超出了自己的能力。面对更强大的公众和政府，很少有平等的方式来主张权利。 幸运的是，并不是所有的企业都如此悲伤。许多公司开始充分利用每一个机会来履行他们的社会责任，为公司创造短期利益。这是值得称赞的，因为它跳出了消极责任的范围，树立了积极承担社会责任的态度。与此类似的是所谓的企业社会责任(csr)计划。企业以精心设计的维度积极发布“企业社会责任”报告，以应对外界的批评，最大限度地发挥企业宣传的效果。然而，许多企业将其职能限制在很小的范围内，只让公关公司或公司的事务部门来做。尽管这些部门可以发挥重要的战术作用，但它们通常是为了反驳批评而成立的，而且它们通常不在公司的战略决策圈之内。以上两种行为都是对企业社会责任和企业利益最大化的有益探索，但往往是短期行为或治标不治本的行为，与“企业社会责任”的有效性最大化相去甚远。上一页12下一页