战略型人力资源管理

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2009年，休伊特对全球数百家跨国公司进行了调查。这些公司的首席执行官都认为限制公司发展的是人才，而不是战略。超过一半的首席执行官认为人力资源部缺乏业务敏感性，不从公司业务发展的角度考虑问题。

2010年，当经济复苏时，是时候改变思维，转向战略性人力资源管理，从而成为公司的战略合作伙伴，而不是仅仅考虑如何招聘员工来弥补金融危机期间裁员或其他措施造成的员工空·怀特。为此，人力资源部应实现四项研究。

首先，我们应该向公司的R&D部门学习，成为一个人才R&D组织，并根据市场数据和公司自身情况开发和建立一个预测模型。这个模型应该能够反映公司在不同的业务发展阶段采用什么样的人力资源管理结构，不同的管理层次需要什么样的员工，什么时候需要准备什么样的人才。这需要与业务部门甚至首席执行官频繁沟通，以了解公司未来的业务方向。

此外，人力资源部门需要成为人才的引擎，这就需要向公司的供应链部门学习，探讨如何实现无缝人才供应。了解当前的业务发展阶段，该阶段公司需要什么样的人才，这些人才需要什么样的核心人才，然后储备人才。

同时，人力资源部需要向公司的市场部学习。市场部更多的是把企业文化传递给公司外部的客户，而人力资源部应该把公司内部的员工当成客户，让他们以各种方式认识企业文化，从而达到整个公司的一致思维，从而打造一支高绩效的团队。

休伊特曾进行过一次调查，试图了解在金融危机和经济复苏期间，是什么影响了员工的敬业度。调查结果显示，在经济复苏时期，薪酬和福利再次成为员工关注的焦点。危机前后，推动员工敬业度的因素正在调整，现阶段排名靠前的因素正是公司人力资源的重点。

在危机期间，一些员工可能会因为公司的工资冻结或减薪措施而换工作，而其他员工可能会用心“培养内在力量”。当经济复苏时，如果他们的愿望仍未实现，他们可能会变得不情愿。此时，如果公司不能及时调整员工最关注的薪酬福利制度，很可能会导致人才流失。

因为公司刚刚从金融危机中恢复过来，大多数公司都负担不起所有员工的工资调整成本。建议公司为核心岗位的员工制定一个特殊的薪酬调整计划，也许是那些表现特别好的员工，因为这些人是公司最需要激励和留住的关键人才。

对于公司来说，福利支出一直是一个很大的成本。翰威特发现，在金融危机期间，许多公司进行了福利控制，但由于福利的刚性，控制效果并不明显。目前，大多数员工的福利计划都是完全一样的，不管员工是25岁还是55岁，基本上都是不灵活的。这将导致过高的福利成本，但却不能满足员工的需求。

福利制度应该根据公司自身的发展阶段进行调整。小公司在起步阶段不承担巨大的福利成本，员工更关注公司的未来发展，而不是短期的个人得失。你可以享受现金福利，比如带薪年假和病假。

对于中型公司来说，他们的福利至少应该保持在市场的中等水平。因为在这样的公司里，福利不是吸引人才的关键竞争力，但它不能落后于市场。这样的公司可以参照市场上大多数公司采用的福利模式，成本不会太大。

然而，这些大公司可能需要用福利因素来区别于它们的竞争对手，以反映它们的差异化优势。这些公司可以采用一些更前卫的计划。例如，大多数员工的福利处于市场的中等水平，但一些核心职位和核心人员的福利取向稍高。也可以采用菜单式的福利计划，让每个员工都明白在自己的岗位上可以提供什么样的福利，每个项目对应的福利成本是多少，这样员工就可以根据自己的需求进行选择，而不会超出自己的福利预算。弹性福利的操作非常复杂，这就要求公司引入人力资源等管理工具来提供支持。