给员工一个向往的理由

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成功企业的经验表明，优秀的员工要想一直留下来，就必须有梦想，并为他们提供实现梦想的机会。现在，受经济危机的影响，许多中小企业已经破产，许多大企业为了过冬，已经尽力裁员和降低成本。“逢低吸纳”是这一时期暴露率较高的词汇，一些企业无论是抄底还是抄底都受益匪浅。在当时的一次新闻发布会上，有人问那些谈论危机下跨国并购的嘉宾:“当经济在一两年内复苏时，你们怎么能让这些因为危机而转向你们的国际高端人才继续留下来呢？” 现在，这个挑衅性的问题正在逼近企业。2009年第一季度，中国国内生产总值增长了6.1%，第二季度增长了7.9%，第三季度增长了8.9%——国家统计局的数据显示，中国正在走出经济危机的谷底。随着经济的复苏，人才招聘市场活跃起来。“如果你还在谈论对员工的忠诚，那你就出局了！不再是谁要求忠诚，而是你是否有足够吸引人的眼光与一群人一起工作！”在2009年最佳雇主品牌颁奖典礼上，一位嘉宾的慷慨发言赢得了热烈的掌声。在战略目标日益同质化和人才竞争加剧的今天，企业越来越重视雇主品牌的建设，这已经成为企业新的竞争方向。 当一个企业拥有最佳雇主品牌时，可以降低招聘成本和员工流失率，提高企业的声誉和生产效率。一份关于中国企业员工流失率的调查报告指出，工作2-3年的员工流失率最高。根据该报告的分析，经过两三年的增长，许多人认为他们有足够的升值资本，并希望拥有更大的权力。因此，企业在招聘新员工时不得不面对资金成本和时间成本的困扰。也许通用电气可以给我们一些启示。在通用电气，员工流失率不高，主要是因为通用电气在招聘员工时非常谨慎。葛深知，企业和员工的成长是在共同价值观的影响下，为共同愿景而奋斗的结果。员工生来就没有企业的愿景和价值观，所以选择有愿景和价值观的员工是建立良好工作关系和打造雇主品牌的第一步。 ge有一个选拔人才的基本标准——“红色和专家”，即人才必须具有良好的诚信精神，同时具备公司所要求的专业素质。葛认为，即使你在小店实习或在社会上做志愿者，那都是工作经验和社会经验。此外，通用电气最关注的是候选人是否具备沟通、分析和解决问题的能力、工作主动性、潜在领导能力以及对企业文化的适应性。 让企业和员工能够建立良好的心理契约。员工快速融入企业的最佳方式是让员工提前了解企业文化，认同企业价值观。为此，通用电气在2004年开始了实习计划，并让一些二年级和三年级学生来通用电气实习。建立公平的激励机制不能被愿景所吞噬，薪酬和发展前景是真正吸引和留住人才的关键因素。因此，企业需要建立公平的激励机制。“有效的激励机制不仅包括薪酬的物质激励，还包括培训、职业发展和荣誉等非物质激励。为了提高员工的工作满意度，员工有必要学习一些东西，挣一些东西，展示一些东西。因此，公平的激励机制是打造雇主品牌的基础。中国人才研究会经济人才专业委员会副秘书长丁雪峰说。 当每个人第一次进入ge时，公司只能预测他在某些方面可能会做得很好，但是在工作了一年之后，公司会用详细、严格、公平和透明的手段来评估谁是最好的。对于有良好表现和潜力的员工，通用电气将根据他们的职业目标，通过包括晋升在内的各种形式使他们向上发展。此外，在通用电气，诚实非常重要。如果你有良好的表现和良好的诚信，你将成为晋升的对象；没有好的表现，但良好的诚信会给第二次机会；优秀的表现，但缺乏诚信，否则将被要求离开公司。葛在人力资源评估中非常重视实事求是。要说这个人是好是坏，必须有具体的例子，空.不能断言这避免了许多官僚机构和一些不公平的现象。 GE选择的人才尽可能被认为是非常优秀的人才。在选择他们到新的岗位后，公司会在很多方面帮助他们，给他们培训，给他们更有挑战性的工作，不断发现他们更大的潜力。此外，每个员工的年薪增长与他的绩效分数密切相关。绩效分数越高，增长率越高，加薪周期越短。在通用电气，无论员工的国籍和教育背景如何，无论他们是从国内还是国外学校毕业，公司的衡量标准都是一样的——通用电气对员工的评价是基于个人和团队的表现以及诚信原则的实施。推广渠道让每个员工都有梦想。对于员工来说，公司的魅力不仅仅是工资，更重要的是，公司可以为他们提供一个实现梦想的渠道。在这方面，宝洁公司就是一个很好的例子。P&G是少数采用内部晋升制度的企业之一。从1837年到1867年公司成立的30年间，P&G花了大量时间思考和研究。怎样才能让员工留在这里？他们的回答是，关键是要让员工对企业有强烈的归属感，这样员工的价值观与企业的价值观是一致的，而内部选拔制度非常有利于这两个目标的实现。P&G成功的秘诀之一是内部晋升。P&G不会从外界招募任何人来做它的老板。宝洁公司提出:“我们实行内部发展的组织体系，对表现突出的员工进行选拔、提拔和奖励，不受任何与工作绩效无关的因素的影响。晋升取决于员工的表现和对公司的贡献。你个人发展的速度取决于你的能力和成就。”在P&G，内部选拔已成为P&G的企业价值观之一，是P&G企业文化的重要体现，也是P&G就业体系的核心。在P&G，除了律师和医生，几乎所有的高级经理都是从新人开始的。超过95%的P&G管理人员是由应届大学毕业生培训的。在 P&G的内部晋升理念和机制下，历任首席执行官都是从第一级经理开始进入公司的。他们熟悉P&G的产品及其运作机制。更重要的是，他们100%忠于P&G文化。他们和P&G公司一起长大。这种自豪感和主人翁感可以保持公司的凝聚力，提高他们的工作满意度和激情。“要实现内部晋升制度，必须具备几个先决条件:首先，公司聘用的人员必须具有发展潜力；其次，他们应该认同公司的价值观；第三，公司的专业设计相当清晰，充满层次性；第四，公司必须建立完善的培训体系，提升员工的潜能；第五，公司的晋升制度必须透明。”丁雪峰说。